人力實訓：“跳槽”員工

我們知道，每流失掉一名熟練工，都會增加企業(yè)的用人成本，從招聘費用到培訓上崗，從磨合到熟悉，無不充斥著高額的機會成本。“智力資本=能力×忠誠度”，這說明企業(yè)需要忠誠度極高的員工。我們不禁要問，這種成本缺失難道不能夠有所改善嗎?忠誠度極高的員工究竟在哪里?這種一年一度的輪回，一年一度的尷尬，就不能有所規(guī)避嗎?帶著這些問題，我們來看以下案例：

案例

國內某知名廣告?zhèn)髅焦�司品管主管Linda，年初入職，一年中，無論工作態(tài)度、工作績效、業(yè)務水平均列團隊前茅。年末，公司高層、人力資源部及部門直管領導，給予了她晉升品牌經理機會。然而，當人事異動未發(fā)出之前，Linda升遷這一消息在公司不脛而走，總經理對此風氣甚為不滿，至此，Linda晉升受阻。隨之而來，Linda以身體不適為由請假數(shù)日，工作熱情驟減，雖從未將不滿言語及委屈情緒帶至公司及同事當中，但，是否會在拿到年終獎后主動辭職，她的去留意向，卻呈現(xiàn)出千鈞一發(fā)之勢。

時值歲末年初，員工跳槽的高發(fā)期，而Linda的去留問題，使公司人力資源部陷入了沉思……

從HR角度分析此案例，Linda屬于公司的核心員工，與企業(yè)文化契合度較高，業(yè)務能力及工作態(tài)度都是公司所認同及需要的，與團隊其他員工有著差異優(yōu)勢，可替代性不高，而Linda本人企業(yè)忠誠度相對較高，熱愛本職工作，渴望晉升發(fā)展，而此次突發(fā)事件卻恰恰阻礙了Linda的順利晉升。人力資源部決定從以下幾個角度入手解決問題：

首先，人力資源部與高層做了一個試探性溝通，把住高層的脈：①此人作為公司的核心員工，突發(fā)這種說不清具體誰負責任的職場流言案，是否還需要此人為公司服務?②如挽留，Linda此次不能晉升，預計何時何種條件下會給予晉升?③時值公司發(fā)放年終獎金之際，公司是否會給予高于該職位的經濟鼓勵以示挽留?

在此次溝通中，人力資源部獲得如下信息：公司高層還是希望Linda工能夠留下來繼續(xù)為公司服務。但這一次不能晉升，也不會考慮漲薪，但會考慮根據(jù)Linda的實際表現(xiàn)再給予一次晉升機會，考察期半年至一年，根據(jù)本人年度工作業(yè)績可適當提高年終獎金數(shù)量。

其次，人力資源部和Linda的Team Leader進行一次深度梳理：①部門明年的團隊架構是怎樣的，Linda在其中將扮演什么樣的角色，發(fā)揮什么價值?②Linda在部門內的成長空間還有多大?③她掌握了哪些業(yè)務及資源，她的能力是否可以復制?④目前部門內部是否有能夠頂替Linda的同事?⑤如挽留Linda，直管領導能夠與Linda做到哪個層面的有效溝通?⑥如無法挽留，需如何及時應對團隊調整及關注其他成員的穩(wěn)定度。

這一次，從Linda的Team Leader得知，Linda的能力暫時無人能夠復制，Linda本人對公司及團隊很有感情，熱愛本職工作，并具有一定創(chuàng)新性，此次事故，Linda相對比較委屈，團隊希望能夠給她一個思考的空間，期待她重新投入工作。人力資源部將公司高層的關于Linda的處理意見有選擇性地告知用人部門，也希望Linda的直管領導能夠與Linda做一次深度溝通。

最后，人力資源部與Linda進行一次年末總結：①Linda一年工作情況自評;②Linda一年來的績效溝通，指出其成績與不足;③新的一年中公司、部門的規(guī)劃;④Linda本人的職業(yè)生涯規(guī)劃及在公司的成長路徑;⑤針對此次突發(fā)事件，了解Linda的內心活動，并及時告知她公司對于她一年來工作成績及工作態(tài)度的認可(年終獎有望高于公司規(guī)定數(shù)目)，以及給予一定的心理撫慰。

和Linda的交流中，人力資源部可以判斷出，Linda熱愛公司，認同公司的企業(yè)文化，只是這次突發(fā)事件一時無法接受，相對覺得委屈，同時很關注自己在公司今后的發(fā)展以及晉升路徑及條件。

最終，人力資源部的協(xié)調，直管領導的溝通，高層的簽批認可，Linda的年終獎得為應得金額的三倍，感恩之余，Linda沒有離開公司，繼續(xù)活躍在本職崗位上，半年內得到了晉升，如愿以償。

點評

這無疑是一場預防核心員工跳槽的保衛(wèi)戰(zhàn)，作為HR，應時刻保持極高敏感度和應對危機的全面的預防措施。事無巨細，老板更希望人力資源部是一個防火專家，而非滅火英雄。一直以來，選、用、育、留都是人力資源工作的核心內容，這里所提到的留，即留住核心員工，誰是你的關鍵人才，需要人力資源部有一定的評估和盤點。如何留住，亦無外乎以下幾個方面：物質留人，情感留人和愿景留人。該公司的人力資源部恰恰是從此三個角度入手，在無法升遷加薪的前提下，巧妙地利用了公司年發(fā)年終獎這一契機，從決策層爭取到物質激勵，指導部門直管領導對該員工進行有效的情感溝通，與員工本人進行公司職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等等。

針對年底雙薪后的人員流動高峰，許多公司提出延遲發(fā)放年終獎或單純在下一年度招聘計劃上做調整的方法，只能說治標不治本。從員工角度看，主動離職的原因，排前三名的均為薪酬晉升、職業(yè)發(fā)展、工作與生活不可調和矛盾等，而現(xiàn)在越來越趨于理性化的員工跳槽，大多會權衡機會成本、個人發(fā)展及自身市場價值。從這個角度看，員工年末的大量流動，并非不可控，HR也不必年年面對尷尬。

作為人力資源管理部門，首先，加強員工激勵建設，這包含：一個公平公正的職業(yè)發(fā)展路徑、一個具有競爭力的薪資空間、一個合理的勞動保障和一個自我提升自我成長的培訓通道等;其次，加深員工情感歸屬，這包括一個和諧的工作環(huán)境、一個通暢的溝通途徑和一個相互關注團隊氛圍;再次，強化企業(yè)發(fā)展展望，這包含企業(yè)文化的滲透、企業(yè)愿景及經營活動的告知于宣傳等;最后，形成人才儲備管理，這包含內部培養(yǎng)梯隊建設和外聘計劃等，旨在提高核心員工的可替代性。

作為每一名員工的直線管理者，首先應該站在組織的角度，以一種全局、系統(tǒng)、平和的心態(tài)來分析、判斷，看其是否與組織合拍，是否適應組織的長期發(fā)展，是否是組織最需要挽留的員工，從而判斷相應的挽留代價底線。因此，人力資源部及公司決策層需不斷強化溝通力度和培養(yǎng)每一位管理者的團隊建設能力、管理能力，影響力和水浮力，不斷深化團隊在員工心理產生的積極影響。

“企”字“無人則止”，確切地說，應該是無人才則止。那究竟什么是人才?根據(jù)二八理論，必然是20%人能創(chuàng)造80%效益的那部分，上文中無數(shù)次提到的“核心員工”。核心員工真的只從招聘中來嗎?把一個企業(yè)的興衰成敗壓在一個招聘官身上，顯然太不合理。實際上，核心員工的形成包含著人力資源所有的模塊運行：如何做好招聘計劃，如何找到匹配度高的員工，如何給予該員工合理的職業(yè)發(fā)展通途，如何在培訓中挖掘提升員工能量，如果通過合理的薪酬績效進行激勵考核，如何通過有保障的勞動關系及個性化的員工關懷使員工增強歸屬感，這一直是人力資源管理的核心內容，當然，這一切更取決于公司高層對人力資源工作的支持力度。

管理，不等同于處理，人力資源管理也不等同于傳統(tǒng)的人事工作。管理，從來就是一件如履薄冰的差事，僅此而已。

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