當(dāng)前位置: 首頁 > 四級人力資源管理師 > 四級人力資源管理師模擬試題 > 2020上半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題(1)

2020上半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題(1)

更新時間:2020-04-22 15:06:02 來源:環(huán)球網(wǎng)校 瀏覽65收藏32

四級人力資源管理師報名、考試、查分時間 免費短信提醒

地區(qū)

獲取驗證 立即預(yù)約

請?zhí)顚憟D片驗證碼后獲取短信驗證碼

看不清楚,換張圖片

免費獲取短信驗證碼

摘要 多地因為疫情推遲了2020年上半年四級人力資源師考試時間,這也算好消息吧,這樣考生有更充足的時間復(fù)習(xí)備考了,小編特此整理了2020上半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題(1),更多四級人力資源師考試資料信息請關(guān)注環(huán)球網(wǎng)校四級人力資源師頻道。

相關(guān)推薦:2020上半年四級人力資源管理師考試各章節(jié)考點匯總

2020上半年四級人力資源師考試很多地區(qū)安排在5月份,目前是備考階段,系統(tǒng)復(fù)習(xí)四級人力資源師知識點以及配套練習(xí)相關(guān)的練習(xí)題非常必要,下面環(huán)球網(wǎng)校小編整理2020上半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題(1),希望可以給大家參考。不想錯過四級人力資源師考試報名、準(zhǔn)考證打印、考試時間、成績查詢等信息,您可申請“ 免費預(yù)約短信提醒”,使用該服務(wù)后,可以收到短信通知。

四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題一、簡答題

1.簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內(nèi)容和作用。

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容:

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃,狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。

狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃

廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有,除包括狹義外還包括人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃(員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等)

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用:

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

促進(jìn)企業(yè)人力資源管理的開展。

協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃。

提高企業(yè)人力資源的利用效率。

使組織和個人發(fā)展目標(biāo)相一致。

2.請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進(jìn)行分析。

有內(nèi)部及外部環(huán)境之分

外部環(huán)境包括:

經(jīng)濟(jì)環(huán)境,其主要影響體現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)形勢和勞動力市場的供求關(guān)系上。

人口環(huán)境,其因素包括:社會或本地區(qū)的人口規(guī)模,勞動力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。

科技環(huán)境,如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等

文化法律因素,個人的基本信念、價值觀、政府有關(guān)的勞動就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等影響因素。

內(nèi)部環(huán)境包括:

企業(yè)的行業(yè)特征

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)文化

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

3.簡述人力資源預(yù)測的內(nèi)容、原理和作用。

原理:慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理

企業(yè)人力資源預(yù)測內(nèi)容分為:

企業(yè)人力資源需求預(yù)測

企業(yè)人力資源存量(企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(隨著企業(yè)規(guī)模擴大,行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求)預(yù)測

企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)預(yù)測

企業(yè)特種人力資源預(yù)測

企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是,在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下,通過預(yù)測人員需求,采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才,從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻(xiàn)上。

四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題二、綜合題

案例1

某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè),根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃,企業(yè)將達(dá)到年產(chǎn)200萬輛汽車生產(chǎn)規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題,負(fù)責(zé)起草該規(guī)劃的是人力資源部副經(jīng)理王平,她對規(guī)劃起草小組成員小章交代,在進(jìn)行企業(yè)人力資源外部供給預(yù)測之前,先組織一次全面深入的調(diào)查,盡可能多地采集相關(guān)的數(shù)據(jù)資料,為人力資源內(nèi)部供給預(yù)測做好準(zhǔn)備。

請根據(jù)本案例,回答以下問題:

(1)該公司在進(jìn)行人力資源內(nèi)部供給預(yù)測時,可以采取哪些方法?(8分)

企業(yè)人力資源內(nèi)部供給預(yù)測的基本方法:

①人力資源信息庫

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員,又可以分為:

a.技能清單

b.管理才能清單

②管理人員接替模型

③馬爾可夫模型

(2)當(dāng)預(yù)測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內(nèi)可能發(fā)生短缺時,可以采取哪些措施解決人力資源供不應(yīng)求的問題?(10分)

應(yīng)對企業(yè)人力資源短缺的措施:

①將符合條件,而又處于相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。

②如果高科技人員出現(xiàn)短缺,應(yīng)擬訂培訓(xùn)和晉升計劃,在企業(yè)內(nèi)部無法滿足要求時,應(yīng)擬定外部招聘計劃。

③如果短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重,且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間,則可以根據(jù)《勞動法》等有關(guān)法規(guī),制定延長工時適當(dāng)增加報酬的計劃,這只是一種短期應(yīng)急措施。

④提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu)成,提高勞動生產(chǎn)率,形成機器替代人力的格局。

⑤制定聘用非全日制臨時工計劃,如返聘已退休者,或聘用小時工等。

⑥制定聘用全日制臨時工計劃。

案例2:

LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團(tuán),該公司在21世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過去,該公司是高度分權(quán)化的,各國的子公司均享有高度的自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期,該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程,同時整合其核心業(yè)務(wù)。

直到2000年,由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)的15個董事一直獨攬著公司的決策大權(quán),整個結(jié)構(gòu)是矩陣式的,其特點是加強了橫向聯(lián)系,組織的機動性加強,集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合,專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮,能培養(yǎng)各種人才。然而,矩陣制的缺點是成員位置不固定,有臨時觀念,有時責(zé)任心不夠強;員工受雙重領(lǐng)導(dǎo),有時不易分清責(zé)任,一份“我們需要明確的目標(biāo)和角色,董事會使自己過多地卷入了運營,從而對戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)造成了損害”的內(nèi)部報告也表明公司的組織結(jié)構(gòu)存在一定的問題。

然而,2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結(jié)構(gòu)的實質(zhì)性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級,代之以一個由7人組成的董事會,由董事長及職能和大類產(chǎn)品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經(jīng)理組成。向他們報告的是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任的業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁,后者在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品利潤負(fù)有完全的責(zé)任,全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級,運營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任。

在這種正式結(jié)構(gòu)調(diào)整之后,國際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式的網(wǎng)絡(luò)協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心負(fù)責(zé)實施,其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任通常歸屬于中心的老師而不是H國或者B國的總部機構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國際業(yè)務(wù)小組—負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。同時,職能網(wǎng)絡(luò)也開展一系列計劃以便就一些關(guān)鍵問題,如錄用和組織效能,實現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式的領(lǐng)導(dǎo)和社會過程,同時也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非公司總部確定并資助的,這里所謂的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織,是指以某一具有核心能力的組織為中心,利用一定的手段,針對一定的目標(biāo),將一些相關(guān)的組織連接起來,形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中,每個組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群體的成員,又是相對獨立的,通過長期契約和信任,與核心組織群結(jié)在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織能夠不斷地適應(yīng)企業(yè)的外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)具有以下重要特征:極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)的扁平化。

請結(jié)合本案例,回答以下問題:

實施新的組織變革計劃后,該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了哪些新的變化?(10分)

1)該公司組織結(jié)構(gòu)發(fā)生的新變化:

①在組織結(jié)構(gòu)模式上進(jìn)行變革,以新型的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織,取代了原有的矩陣式的組織結(jié)構(gòu),從而克服了矩陣制存在的種種缺點,如成員位置不固定,有臨時觀念,有時責(zé)任心不夠強;人員受雙重領(lǐng)導(dǎo),有時不易分清責(zé)任等等。

②新的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu),公司組織結(jié)構(gòu)更加充滿活力,即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結(jié)構(gòu)扁平化。

③減少了管理層次,精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經(jīng)理這一層級。同時,減少了董事會的名額,從15人壓縮到7人。

④明確了各個層級職責(zé)和權(quán)限,由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對其管理的產(chǎn)品負(fù)有完全的利潤責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確的置于執(zhí)委會一級,運營績效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)的直接責(zé)任,從根本上解決了董事會管得過寬,“使自己過多地卷入了運營”,而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

⑤進(jìn)一步健全并完善該公司的組織機構(gòu)。如建立了國際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心,由中心的老師負(fù)責(zé)集團(tuán)的研究和發(fā)展工作;設(shè)置了產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)(國際業(yè)務(wù)小組),負(fù)責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營銷。

該公司順利完成了組織結(jié)構(gòu)的變革,對我們有哪些重要的啟示?(8分)

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是完成企業(yè)目標(biāo)的基石,科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)能夠?qū)⑵髽I(yè)一切可供利用的資源整合起來,對其進(jìn)行優(yōu)化分配,從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢,實現(xiàn)價值的最大化。因此,企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝,就必須高度重視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革。②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”,一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置好之后并不是一成不變的。處在經(jīng)濟(jì)全球化快速變革的時代,企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā),適時地進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)的變革,才能適應(yīng)市場環(huán)境的劇烈變化,應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)。

③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式,提出了“杰出績效塑造計劃”,采取“網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)”的新模式,有計劃、分階段、循序漸進(jìn)地完成了組織結(jié)構(gòu)的變革。現(xiàn)代組織設(shè)計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。

④實踐證明,在市場經(jīng)濟(jì)條件下,采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法,如矩陣制,其適用范圍十分狹小;而采用以成果-利潤為中心設(shè)計部門結(jié)構(gòu)的方法,具有更強適應(yīng)性,如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織。

案例3:

某大型國有機械制造企業(yè)集團(tuán)(公司)下屬五個分公司,八個加工廠,以及研究所、試驗基地等20個附屬單位,現(xiàn)有員工16000多人,隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴張,技術(shù)裝備水平的迅速提高,該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化,而且在結(jié)構(gòu)上也出現(xiàn)了根本性的轉(zhuǎn)變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬-計劃主管小王的工作不甚滿意,認(rèn)為企業(yè)的人員計劃明顯滯后,缺乏前瞻性和完整性,不能滿足人力資源開發(fā)的需要,對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓(xùn)等項工作起到積極的指導(dǎo)作用。

如果張凡經(jīng)理讓您來編制企業(yè)的人員計劃,您認(rèn)為:

(1)該應(yīng)當(dāng)編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要?(6分)

1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求,應(yīng)當(dāng)編制以下人員計劃:

①人員配置計劃;(1分)

②人員需求計劃;(1分)

③人員供給計劃;(1分)

④人員培訓(xùn)計劃;(1分)

⑤人力資源費用計劃;(1分)

⑥人力資源政策調(diào)整計劃。

(2)這些人員計劃之間存在著何種關(guān)系以及如何保證這些計劃的實施?(14分)

1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求,應(yīng)當(dāng)編制以下人員計劃:

①人員配置計劃;(1分)

②人員需求計劃;(1分)

③人員供給計劃;(1分)

④人員培訓(xùn)計劃;(1分)

⑤人力資源費用計劃;(1分)

⑥人力資源政策調(diào)整計劃。

案例4

某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表所示。請分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答下列問題。

問題1:該公司職能部門員工的年齡具有什么特點?

職能部室人員大部分都是31-45歲,占總?cè)藬?shù)將近80%,而25歲以下只有4%,人才后備力量不足,管理人員沒有形成梯次,并且形成了一個龐大的年齡板塊,如對此不加以重視的話,人才斷層將影響分公司未來發(fā)展。

問題2:從員工職業(yè)發(fā)展的角度看,該公司目前需要注意什么問題?

由于部門人員的年齡結(jié)構(gòu)主要集中在31-45之間,如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展,員工會由于看不到發(fā)展機會而出現(xiàn)以下問題:組織學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力下降。工作上不思進(jìn)取,得過且過。尋求機會另謀發(fā)展,導(dǎo)致人才的大規(guī)模流失;由于職業(yè)發(fā)展的內(nèi)在要求,員工之間的關(guān)系可能會變得緊張復(fù)雜,不利于低齡員工的成長和發(fā)展。

問題3:請為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。

(1)打破干部身份界限,建立能上能下、能進(jìn)能出的人才配置機制;

(2)設(shè)計多渠道的員工發(fā)展通道;

(3)采用多種手段強化激勵機制,鼓勵創(chuàng)新學(xué)習(xí)。

【延伸閱讀:在備考四級人力資源師考試中,好的備考方案必不可少喲,來看看零基礎(chǔ)備考2020上半年四級人力資源管理師技巧

溫馨提示:以上是小編整理的2020上半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題(1),小編已經(jīng)把以上考點及其他章節(jié)的2020上半年四級人力資源師專業(yè)技能練習(xí)題整理為word文檔,歡迎關(guān)注環(huán)球網(wǎng)校人力資源管理師考試頻道,更多資料可以點擊下方按鈕免費下載學(xué)習(xí)~

分享到: 編輯:維妮

資料下載 精選課程 老師直播 真題練習(xí)

四級人力資源管理師資格查詢

四級人力資源管理師歷年真題下載 更多

四級人力資源管理師每日一練 打卡日歷

0
累計打卡
0
打卡人數(shù)
去打卡

預(yù)計用時3分鐘

四級人力資源管理師各地入口
環(huán)球網(wǎng)校移動課堂APP 直播、聽課。職達(dá)未來!

安卓版

下載

iPhone版

下載

返回頂部