HRBP，這樣行動(dòng)才能創(chuàng)造價(jià)值

人力資源與企業(yè)、部門和員工的伙伴關(guān)系

經(jīng)常有人力資源同仁在交流的時(shí)候抱怨說工作開展不順利，公司對(duì)人力資源工作不重視，部門對(duì)人力資源工作不認(rèn)可，甚至員工也認(rèn)為人力資源部在設(shè)置重重障礙限制員工的自由，等等。上周又有幾個(gè)人力資源部的同事來找我訴苦，抱怨工作開展的種種苦惱。

在大多數(shù)企業(yè)中，人力資源部定位于后臺(tái)支持部門，其無法直接產(chǎn)生銷售、帶來回款，甚至還需要花費(fèi)不少企業(yè)資金。因此，人力資源部究竟應(yīng)該怎樣確立自己在企業(yè)的位置，獲得公司、部門及員工的認(rèn)可，創(chuàng)造其應(yīng)有價(jià)值是值得在工作開展前認(rèn)真思考的。

最近兩年越來越多的人開始談HRBP，以伙伴的心態(tài)去解決人力資源工作開展困難的問題無疑也是個(gè)可行的方式?？梢杂脫Q位思考和以終為始兩個(gè)步驟來尋求解決辦法。

首先，嘗試換位思考：?jiǎn)T工、部門和公司為什么不認(rèn)可人力資源工作呢?

從員工角度考慮

如果人力資源部總是在**各種對(duì)員工限制性的規(guī)章制度，規(guī)定員工不可以做這個(gè)、不應(yīng)該做那個(gè)，日常工作中更多扮演的是監(jiān)督審視的角色，而對(duì)于員工的個(gè)人發(fā)展的期望或者工作、生活中的各種被關(guān)懷的需求熟視無睹，就無怪乎員工會(huì)對(duì)人力資源部反感或者是敬而遠(yuǎn)之了。試想我們自己又是否愿意老是被人冰冷地限制、監(jiān)督呢?

從部門角度考慮

如果人力資源部面對(duì)部門合理的招聘需求遲遲無法滿足，在部門管理員工遇到困難時(shí)無能為力，在部門需要人力資源專業(yè)意見時(shí)束手無策，在部門需要對(duì)員工評(píng)估或晉升時(shí)不能提供有效幫助，用人部門又怎么能重視人力資源部，有事情又怎么會(huì)希望和人力資源部商量呢?

從公司角度考慮

如果人力資源部無法理解公司發(fā)展戰(zhàn)略，無法提前預(yù)估企業(yè)的人力需求并且切實(shí)為公司發(fā)展做好人力儲(chǔ)備，無法作為企業(yè)發(fā)展人、財(cái)、物三大核心要素之一為企業(yè)發(fā)展提供推動(dòng)力，而只是被動(dòng)地聽從總經(jīng)理的安排，機(jī)械地、被動(dòng)地完成工作，公司對(duì)于人力資源的定位就永遠(yuǎn)只能是支持部門、后臺(tái)部門、次要部門。

從上面的分析其實(shí)不難想見，如果人力資源部門的定位發(fā)生一些變化，真正能對(duì)于員工、部門和公司提供有效幫助，人力資源部的價(jià)值和地位自然會(huì)提升。用伙伴定位來思考人力資源，則人力資源部至少應(yīng)該成為——有溫度的員工伙伴、有能力的部門伙伴、有高度的公司伙伴。

明確目標(biāo)以后，就需要以終為始地思考為達(dá)成目標(biāo)人力資源部需要怎么做了。

做有溫度的員工伙伴

要求人力資源部不以冷冰冰的監(jiān)督者的面孔對(duì)待員工，必須增加人文關(guān)懷，思考員工的個(gè)人需求，從馬斯洛需求原理金字塔的各個(gè)層面出發(fā)，考慮不同層級(jí)員工的關(guān)鍵需求。比如，定期檢視公司薪酬體系，確保崗位、員工表現(xiàn)與薪酬的匹配度，保障員工的生活需求;經(jīng)常組織員工活動(dòng)，營(yíng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，并打造積極的企業(yè)文化，滿足員工的歸屬需求;為員工發(fā)展設(shè)計(jì)通道，并提供培訓(xùn)、輪崗、晉升機(jī)會(huì)，滿足員工發(fā)展需求;建立合理的績(jī)效管理體系，良好評(píng)價(jià)員工績(jī)效表現(xiàn)，讓表現(xiàn)優(yōu)秀的員工獲得獎(jiǎng)勵(lì)、升職、加薪的機(jī)會(huì)，滿足員工自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需求等等。在日常工作中留意保持與員工的暢通溝通，及時(shí)解決員工問題，并充當(dāng)員工與管理層之間的溝通橋梁，幫助營(yíng)造融洽的組織氛圍。

做有能力的部門伙伴

要求人力資源部真正以業(yè)務(wù)伙伴的思維和能力去面對(duì)業(yè)務(wù)部門，成為業(yè)務(wù)部門的左膀右臂，幫助業(yè)務(wù)部門實(shí)現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標(biāo)。比如，及時(shí)了解部門的人員狀況，幫助部門盤點(diǎn)現(xiàn)有人員能力、心態(tài)、穩(wěn)定性情況，協(xié)助部門擬定及實(shí)施合理的人員培養(yǎng)計(jì)劃，幫助部門營(yíng)造良好的部門氛圍，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工心態(tài)問題進(jìn)行調(diào)整，適時(shí)為部門提供后備人才儲(chǔ)備建議等等，幫助部門在推進(jìn)業(yè)務(wù)時(shí)有足夠勝任的人力支撐。要完成以上這些工作，對(duì)于人力資源部的工作能力提出了比較高的要求，需要既精通人力資源的各類工作，又對(duì)業(yè)務(wù)有足夠了解。當(dāng)人力資源部真正成為業(yè)務(wù)部門可依賴可信任的合作伙伴的時(shí)候，他們又怎么還會(huì)抱怨人力資源部不作為，又有什么理由總是把部門任務(wù)沒完成歸結(jié)為人力資源部不給力呢?

做有高度的公司伙伴

要求人力資源部將人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的擬定視為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略不可分割的一部分，了解公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)，并能從全局角度出發(fā)盤點(diǎn)現(xiàn)有人員情況及規(guī)劃未來人員需求，發(fā)現(xiàn)其中的不足，并擬定合理的人力資源發(fā)展規(guī)劃，有預(yù)見性地進(jìn)行人才培養(yǎng)和企業(yè)文化營(yíng)造。試想如果人力資源部只是被動(dòng)地接受公司所安排的工作，沒有預(yù)見性，也無法主動(dòng)提出自身工作目標(biāo)，那就注定其只能作為一個(gè)從屬部門，企業(yè)也很難把人力資源部當(dāng)成戰(zhàn)略合作伙伴來對(duì)待。反之，如果當(dāng)企業(yè)高層擬定出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，人力資源部可以明確提出人力資源現(xiàn)狀及未來目標(biāo)，擬定合理發(fā)展計(jì)劃，并有效落地，則其對(duì)于企業(yè)的價(jià)值將明顯提升，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴也就不只是夢(mèng)想了。

總之，人力資源部的工作如果要取得成效，必須跳出本位主義，避免陷入技術(shù)思維，著眼于整個(gè)企業(yè)的發(fā)展，努力成為企業(yè)、部門和員工的伙伴，站在企業(yè)、部門和員工需求的角度思考工作目標(biāo)和開展工作。當(dāng)人力資源部真正成為企業(yè)、部門和員工密不可分的伙伴時(shí)，也就是其價(jià)值發(fā)揮最大化的時(shí)候。

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