尤里奇HRBP模型，還有用嗎?

Tips：美國教授Dave Ulrich戴維尤里奇，1996年提出HRBP，后來被企業(yè)陸續(xù)采用，只不過，圍繞HRBP的批評從未間斷。

一、尤里奇HRBP模型的問題

本文作者是英國人力資源媒體hrmagazine資深編輯Jenny Rope，她想表達的核心觀點有：

1、HRBP成了一個新陷阱

為什么說HRBP是一個新陷阱?

作者引用一個企業(yè)高管的原話說，“因為HRBP陷入了日常事務(wù)工作的泥潭，他們將企業(yè)通常更為短期的需求放在心上，以至于忽略或壓倒了戰(zhàn)略變革的總體業(yè)務(wù)需求。”

這位高管舉了一個例子說，他們想推動“學(xué)徒制”，這樣能給業(yè)務(wù)部門和畢業(yè)生帶來“雙贏”，而不只是單純的招聘畢業(yè)生。

但是，這個高管很沮喪的描述到：“我剛要跟HRBP介紹‘學(xué)徒制’情況，并提供材料……結(jié)果，HRBP只關(guān)心‘我的部門想要什么’，HRBP說，‘在我的部門里，只需要一個畢業(yè)生’，這就是HRBP失敗的地方。”

這看起來的確有點難過，案例中的HRBP，顯然過于重視業(yè)務(wù)部門的短期需求了。不過，換做你是業(yè)務(wù)部門leader，也許會覺得這個HRBP是合格的。

2、HRBP走向標(biāo)準(zhǔn)化極端

美國南加州大學(xué)一個教授John Boudreau在他的論文《人力資源的戰(zhàn)略角色》，他解釋了人力資源實踐正變得過于標(biāo)準(zhǔn)化的危險：“似乎專業(yè)的HRBP正在以標(biāo)準(zhǔn)化的方式支持業(yè)務(wù)，比如他們總是與COE和SSC部門合作，為業(yè)務(wù)提供固定的服務(wù)。”

這位教授解釋說：“企業(yè)不同的商業(yè)戰(zhàn)略需要不同的管理實踐，需要更靈活多變的，比如人才管理。”

所謂“標(biāo)準(zhǔn)化”，可以理解國外某些HRBP模式已運營多年，有太強的套路和程序流程，作者在反思國外的HRBP模式有守舊的跡象，畢竟尤里奇模型過去20年多了。

3、HRBP拔高大家對HR的期待

某公司高管Sand brook說：尤里奇HRBP模式造成最大失敗，是大家以為，人力資源經(jīng)理一夜之間神奇地轉(zhuǎn)變成真正的戰(zhàn)略、咨詢性的業(yè)務(wù)合作伙伴。

Sand brook說：“我和很多人交談，坦率地說，他們還不是商業(yè)伙伴，他們有原來的工作頭銜和薪水，但當(dāng)我開始與他們談?wù)搼?zhàn)略人力資源時，他們看著我，好像我已經(jīng)長出了一個額外的腦袋。”

蘭開斯特大學(xué)人力資源中心主任Paul Sparrow也說：“企業(yè)在轉(zhuǎn)型之前必須做功課，才能思考HRBP到底是什么意思。”

他認為，需要從根本上提高HRBP從業(yè)者的素質(zhì)，要經(jīng)常性招聘高水平的人才進入BP團隊。

4、HRBP正在失去主動性

尤里奇一直是鼓勵HR要主動走出“舒適區(qū)”，建立outside in(由外到內(nèi))的新思維。

但是，普通HR不僅走不出舒適區(qū)，建立了自己的王國，評論區(qū)有一個網(wǎng)友Sarah Packman是這么說的：

“HRBP的主動性是如何消亡?很大一定程度上，因為人力資源總監(jiān)和企業(yè)雇傭了不合適的人做HRBP……”

“進入人力資源部門的人：低支配、低影響力、高穩(wěn)定性、高合規(guī)性，還有固定的心態(tài)。這些人每天都想坐在同一個地方，在社交上很害羞，做事有條不紊，重復(fù)和例行公事。”

“我認為，任何與企業(yè)的互動都需要一種不同的人：一個具有成長心態(tài)的人，他具有良好的影響力，反應(yīng)迅速，是一個有大局觀的思想者。”

“但是，人力資源從業(yè)者已經(jīng)建立了自己的帝國，他們不會自愿放手，只能靠老板來強制改變了。”

5、HRBP終將成為過去

很多人都在問“HRBP會不會只是人力資源發(fā)展史的一個過客?”

作者說“很多人在預(yù)測HRBP會消失”，她引用觀點主要有：

某集團高管Will Peachey說，即將到來的完全不同的生態(tài)，將使當(dāng)前的人力資源業(yè)務(wù)模式大大過時。比如你有一個像Uber的組織，實際上你沒有雇傭員工，你之前所有漂亮的人力共享模式開始消失。

德勤的Walsh預(yù)測說，“未來五年，人工智能和認知技術(shù)，將在共享服務(wù)中變得更加普遍，我們已經(jīng)看到，許多人力資源部門正在招聘‘數(shù)據(jù)科學(xué)家’”。

某大學(xué)教授說，如果未來的工作不再是自給自足、封閉的個體企業(yè)，而是更多地是組織和個人以多種方式合作，人力資源就將需要更多面向外部，重新設(shè)計人力資源角色和部門。

簡單的說，HR角色未來還是需要的，只是，HR角色根據(jù)時代需求繼續(xù)演進。

二、尤里奇為自己的辯護

非常佩服尤里奇的辯論能力，每次觀點交鋒都感覺他的角度有些“出人意料”，在這篇文章，尤里奇是這么表達的：

1、HRBP的鍋不是我的

尤里奇說，“我沒有創(chuàng)造它(HRBP)，但是我觀察、研究和寫了它。”

嚴(yán)格的說，當(dāng)初尤里奇的確只是提出HRBP理念，后面HRBP的邏輯和三支柱模式都是其他學(xué)者、粉絲忙著完善的。

而且，很多人誤解尤里奇，誤以為是HRBP一肩挑“人力資源轉(zhuǎn)型”的所有任務(wù)，其實，人力資源轉(zhuǎn)型成功與否的責(zé)任在直線經(jīng)理和企業(yè)管理者，當(dāng)然包括還有COE和SSC的責(zé)任。

2、HRBP不是解決方案

尤里奇說，“HRBP大部分的問題出在，人們經(jīng)常把他的理論看作是一個“解決方案”，以為HRBP一旦實施，就會自動提供出色的人力資源方案。”

尤里奇解釋說，與任何事情一樣，現(xiàn)實是微妙的，與任何事情一樣，它往往不是你做什么，而是你是如何做的，或者更確切地說是如何聰明地做的。

換句話說，以為公司設(shè)立HRBP從此走上“幸福生活”，這只能是一個童話。

3、HRBP落地要考慮匹配度

尤里奇說，事實上，沒有兩種人力資源業(yè)務(wù)模式看起來應(yīng)該是相同的，首先要確保人力資源組織與企業(yè)的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)相匹配。

尤里奇強調(diào)，HRBP模型不能匹配所有企業(yè)情況，人力資源部必須適應(yīng)業(yè)務(wù)需求。

尤里奇還解釋說，“很多人看到了我們在20世紀(jì)90年代的人力資源工作(模型)，并想知道為什么它在2016年不起作用。我們的想法是，在過去20年里，我出版的6本書和50篇文章中，都有顯著的發(fā)展(說明)。”

這段話，說明尤里奇不僅是人力資源老師，還是一個會買書的老師。

三、評論區(qū)網(wǎng)友的不同聲音

1、批評的角度——HRBP造成碎片化

Mark Lascola說：

“It's never been a valid design as it severely fragments and sub-optimizes the HR Function as a whole.”

“HRBP模式從來就不是一個有效的設(shè)計，它嚴(yán)重地將HR職能進行碎片化和降權(quán)。”

2、吐槽的角度——HRBP需要自我修復(fù)

Sarah Packman是評論區(qū)的話癆，寫了密密麻麻的一片：

“人力資源部需要自我修復(fù)，坦率地說，我認為，這需要改變他們的權(quán)力基礎(chǔ)，確保我們的直線經(jīng)理得到更好的支持來管理他們的員工。盡管如此，我對HR的個人經(jīng)驗是，他們對提供建議過敏，并且堅決地坐在圍欄上(低支配地位)，這只會讓公司陷入困境……”

“他們經(jīng)常把‘客觀性’誤解為‘冷漠’，他們的高遵從性思維集中在執(zhí)行而不是機會上。”

“我們需要重新考慮人力資源的角色，讓他們做他們擅長的，像人才與L&D工作，需要從人力資源的冷酷、死氣沉沉的控制中解脫出來，因為在控制的驅(qū)動中，HR只是運行干擾。”

3、悲觀的角度——HRBP終將被業(yè)務(wù)吸收

Gareth Williams說：

“我更長遠的觀點是，HR終將被技術(shù)和業(yè)務(wù)經(jīng)理所吸收，不過還有一段路要走，HRBP也將由業(yè)務(wù)運營中的負責(zé)人取代，COE可能仍然是最后一個殘余。”

“作為一名有才能的見證者，我很高興在未來5-10年內(nèi)離開這個行業(yè)，因為我不想這樣做。”

4、支持的角度——HRBP理論落地要因地制宜

Marco van Dyk說：

“必須記住，任何‘模型’或‘工具’都只是理論，除非你結(jié)合模型給定的場景匹配于特定的目的，否則它將變得無用，大型企業(yè)可以圍繞這樣的模型去構(gòu)建一個部門，但在小型企業(yè)中，可能性要小得多。”

“我經(jīng)常鼓勵和我一起工作的人，主動去理解一個模型試圖達到什么樣的目標(biāo)，然后你去打破它、并改變它，使它更符合目標(biāo)”。

記住，不能根據(jù)您的業(yè)務(wù)需要進行修改的理論模型不是一個好模型。

5、建設(shè)者的角度——HRBP獲取尊重靠下沉

Mike Tucker說：

“人力資源專業(yè)人士(HRBP)，就像人群中的領(lǐng)導(dǎo)者，需要能夠展示出來自己所做的，他們做了什么和為什么這么做。”

“餐桌上獲得的尊重是通過敏銳的參與感和自信得來的——不幸的是，對于一些HR來說，缺乏實際業(yè)務(wù)的經(jīng)驗和理解力，會削弱直線管理層對他們的的尊重。”

“我認識的優(yōu)秀的HRBP，都是靠迅速下沉到業(yè)務(wù)，并能夠確定針對業(yè)務(wù)難題，提出適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施，它能夠在保持尊重其他人的同時敢于發(fā)起挑戰(zhàn)。”

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