大佬們都是如何HRBP的?

HRBP和傳統(tǒng)的HR最大的區(qū)別在于HRBP必須能深入了解和懂得業(yè)務，HRBP是業(yè)務中最懂HR的，是HR里最懂業(yè)務的，所以，對HRBP的要求是復合型人才，不僅要掌握人力資源管理的專業(yè)知識，而且還要對公司業(yè)務有深刻的理解，能夠支持業(yè)務的發(fā)展。

所以很多企業(yè)在對HRBP的能力的培養(yǎng)上，都會HR專業(yè)技能提升和業(yè)務理解并重，雙向提升HRBP的能力。

那大公司的HRBP的培養(yǎng)方案是怎么制定的呢?

英特爾HRBP：從熟悉業(yè)務環(huán)境開始

英特爾的HRBP培養(yǎng)首先著眼于業(yè)務方向的學習，這跟內(nèi)部HRBP的來源渠道是分不開的——英特爾的70%的HRBP通過內(nèi)部培養(yǎng)，30%為外部招聘。HRBP的來源，總體有三個渠道：

1、從COE 轉向HRBP

在很多情況下，COE 在做解決方案的過程中與業(yè)務有較多接觸之后，其個人如對業(yè)務具有興趣，同時業(yè)務部門對其個人能力也表示認可，COE 則可轉崗至HRBP。

2、傳統(tǒng)人力資源部門的員工轉向HRBP

如員工關系或績效管理部門，其在06 年以后逐步轉型做與業(yè)務相關的人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、解決方案的規(guī)劃，以及人力資源交付的工作，進而逐漸轉型為HRBP。

3、OD 轉向HRBP，少部分的HRBP 由OD 轉型

OD(組織發(fā)展)是通過對組織進行設計、定義、對標、診斷、分析、組織變革、組織學習等有計劃的干預，增強組織結構、進程、戰(zhàn)略、人員和文化之間的一致性，提升組織競爭力，持續(xù)創(chuàng)造組織績效，幫助組織提高效率和活力。

OD從組織的視角，解決公司整體以及公司內(nèi)部各類組織的持續(xù)發(fā)展的問題。組織發(fā)展同樣離不開對戰(zhàn)略、業(yè)務、環(huán)境和人才的關注，即洞察環(huán)境的變化，從戰(zhàn)略出發(fā)，以組織的視角，依靠人才落地，來解決業(yè)務發(fā)展的問題。

從HRBP的來源來看，HRBP人員更多來自于人力資源管理這個領域的，所以HR的專業(yè)知識不需要從最基礎的開始來惡補，他們的HRBP的培養(yǎng)開始主要著眼于業(yè)務方向，階段性地補充業(yè)務知識，層層遞進。

但是也不排斥一些專業(yè)知識的充電，比如在組織變革方面，HRBP 在個人層面、或組織層面需要具有的一些能力和技巧，例如團隊建設、個人輔導(personal coaching)、領導力項目、流程的優(yōu)化等，英特爾內(nèi)部都會使用專業(yè)的資源，系統(tǒng)性地培訓HRBP。

在人力資源構架轉型的過程中，尤其是轉型初期，HRBP能否發(fā)揮戰(zhàn)略伙伴的價值，主要取決于人力資源及HRBP在業(yè)務部門的地位，即業(yè)務是否認可HRBP是其合作伙伴。

為了讓HRBP深入了解業(yè)務，熟悉業(yè)務環(huán)境，初始階段，“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，最有效的培養(yǎng)方式是直接放到HRBP 的角色上，深入業(yè)務，開始實戰(zhàn)階段，跟著師傅/前輩解決實際問題，直接上戰(zhàn)場歷練，邊看邊學。

師徒制能夠讓新來的員工更快、更好的融入公司，和讓后進的員工及時跟上團隊的步伐，形成團隊的“梯隊建設”，也能讓“師傅”體驗到更多的職業(yè)成就感，也有效鍛煉了師傅的領導力。

在這個階段，主要是為了讓HRBP和業(yè)務建立起關系，直接深入業(yè)務部門，業(yè)務知識較為容易獲取，只要HRBP 的個人建立關系的能力過關，與業(yè)務在一起的時間夠久，業(yè)務知識一定會得到積累。

第二階段開始整合資源，學會借助外力處理事情。之前傳統(tǒng)的負責人力資源某一塊工作的HR員工轉型后做HRBP總是經(jīng)常需要向業(yè)務部門出一個整體解決方案，當然，這需要一個過程，所以人力資源整合的能力更加重要。

尤其在SSC 和COE 更加成熟之后，HRBP 需要注重人力資源的整合，以對業(yè)務產(chǎn)生更大的影響。因此，在這一階段的培養(yǎng)，企業(yè)會讓HRBP 在COE 有6~12 個月的輪崗，進而在COE 建立自己的關系網(wǎng)，并學會COE 的專業(yè)語言，也會讓COE 到BP 這邊來輪崗，進而雙方會有共同的語言，更有利于溝通。

雀巢HRBP的培養(yǎng)：根據(jù)測評結果找差距再制定培養(yǎng)方案

在HR 制度和工作流程的優(yōu)化下，雀巢的HRBP 也具有其非常明確的勝任力要求，并且根據(jù)工作職責所需具備的能力要求(關鍵經(jīng)驗要求)，HRBP 可進行測評，同時也包括其直線經(jīng)理對其的評價，根據(jù)測評結果，找到差距之后會有對應的培養(yǎng)方案，包括培訓和項目。

雀巢有一些測評的工具，以幫助HRBP 評估自己，每個模塊有其對應的具體要求――包括Junior HRBP 和Senior HRBP，圍繞著圖中六個模塊，對不同層級的HRBP，雀巢都有非常具體的能力和行為要求。

針對每項具體的能力和行為，HRBP 本人可以進行自評，其直線領導都將對其進行打分。

【打分標準】：(在1到5 之間進行打分)

1 分：不知道――對該項技能或知識不知道/ 不了解

2 分：知道，但還是有差距存在

3 分：非常清楚

4 分：非常熟練，并且會運用

5 分：老師，不僅知道和運用，而且能夠很好地輔導他人

針對自評和領導要求之間存在的差距，企業(yè)則將進行針對性補強。如何補足能力差?

雀巢內(nèi)部有一些提升方式，同樣遵循70-20-10 的原則――10%部分培訓，20%部分通過Coach 的指導(Coach 來自于HR 或Business);更多的是70%，通過日常的工作，比如領導某個項目，或融入相關的團隊工作、輪崗等。至于采取什么樣的方式，是70%、20%還是10%，更大程度上取決于HRBP 的測評所體現(xiàn)的能力差。

針對以上六大模塊的能力要求，在每一模塊下，雀巢有其具體要求――作為不同級別的HRBP(Senior BP、Junior BP)，有其不同的職業(yè)發(fā)展要求。

HRBP 職業(yè)發(fā)展同樣基于70-20-10 原則。例如，針對戰(zhàn)略伙伴這一角色(Strategic Partner)，在70% 的部分，會要求HRBP 具有領導并負責一個HR 的項目(Project)、人力資源的整合等相關經(jīng)驗;在20% 的部分，將關注HRBP 是否參與過一些教導(coaching)的過程、或關系的建立(relationship building)等相關經(jīng)驗;10% 部分則將關注HRBP 是否參與過某些培訓，并掌握一些基本技能。

華為HRBP培養(yǎng)：因角色認知來定

華為HRBP培養(yǎng)的方法主要是通過角色認知來明確崗位要求，通過任職資格認證來牽引能力的提升，針對不同業(yè)務背景的人因材施教;HRBP的職責定位和角色認知是整個培養(yǎng)方案的主要依據(jù)。

培養(yǎng)方案借鑒業(yè)界能力提升的3E理論(721模型)，主要從應知應會培訓、賦能研討會和在實戰(zhàn)中提升能力三個方面有計劃的展開。

1、應知應會

應知應會主要解決新上崗HRBP的HR基礎知識薄弱等問題，幫助HRBP掌握推行或執(zhí)行HR工作的知識和方法，一般是借助公司E-learning平臺完成基礎知識的學習，是根據(jù)不同業(yè)務背景人員，先評估，后制定個性化賦能方案。

應知應會學習內(nèi)容有公司產(chǎn)品知識學習(參觀展廳、站點機房等);與主業(yè)務流程相關的知識內(nèi)容、華為人力資源相關政策、理念、流程及相關HR業(yè)務模塊的知識以及與HRBP角色認知中相關知識性內(nèi)容。

2、賦能研討：集中研討

通過急用先學，解決新上崗HRBP為勝任工作，核心技能不足等問題。賦能研討根據(jù)不同業(yè)務背景，采用先評估，后制定針對賦能方案，因材施教。

華為的HRBP分為HRBP管理者和HRBP專業(yè)人員，核心三個能力：

1、業(yè)務能力：業(yè)務戰(zhàn)略解讀與執(zhí)行能力。

2、管理能力：項目管理能力與團隊管理能力。

3、HR專業(yè)能力：人力資源專長，對政策理解和應用。

賦能研討的主要內(nèi)容也是根據(jù)核心能力培養(yǎng)來設置的：

其中，BLM(Business Leadership Module：業(yè)務領導力模型)概述是華為中高層管理者用于戰(zhàn)略制定與連接的工具與框架 ，同時也是人力資源深刻理解業(yè)務，準確挖掘業(yè)務需求與痛點，制定人力資源解決方案，推動業(yè)務成功的工具與框架。

教練式輔導就是“幫助”，讓人力資源的價值得到更大程度的發(fā)揮，教練式輔導的招式是GROW，制定目標-了解現(xiàn)狀-討論方針-確定意愿，其本質(zhì)是幫助他人學習、成長，主管要做催化劑，而不僅僅教他們?nèi)绾稳プ觥?/p>

3、實戰(zhàn)中提升能力

實戰(zhàn)中能力提升主要是圍繞HRBP的關鍵活動，采用PARR(Prepare-Action-Reflect-Review)和團隊合作的方式，在實戰(zhàn)中不斷持續(xù)提升，為業(yè)務創(chuàng)造價值。

因為華為定的基調(diào)是HRBP與部門主管是合作關系，合作關系主要表現(xiàn)在三方面：

1、部門主管是人力資源管理的第一責任人，主管應該為業(yè)務及人員管理的成功負責;

2、HRBP要為主管提供人力資源管理有力的支撐和協(xié)助;

3、HRBP的績效與業(yè)務部門的績效強相關，向共同的目標努力，促進業(yè)務成功，促進組織和個人的共同成長。

在工作中，HRBP應該提供給業(yè)務部門的幫助有：提供能為部門創(chuàng)造價值的端到端的人力資源管理解決方案;HRBP作為管理團隊的成員，參加管理團隊會議，協(xié)助核心團隊運作;偉PM/PL提供績效管理輔導，幫助主管提升績效管理能力，進行周期性的組織診斷，發(fā)現(xiàn)問題并向管理團隊提供咨詢和建議;作為員工溝通和信息反饋的一個客觀渠道。

基于這些，HRBP主要參與的業(yè)務活動由80X規(guī)劃、運作AT會議、績效管理、TSP繼任計劃、MFP經(jīng)理人反饋計劃等，以PARR+團隊作戰(zhàn)的方式交付，而且準備度高的HRBP還會實時分享優(yōu)秀實踐!

其中，MFP(經(jīng)理人反饋計劃) 是一套科學的工具、系統(tǒng)化的方法，通過管理效果調(diào)查、解讀調(diào)查結果、召開團隊 反饋會議等活動，推動管理者全面認識自我，思考改進，制定計劃，實施改進。

MFP實施三大步驟：認真的報告解讀是起點;富有成效的反饋會議是關鍵;后續(xù)的行動真正體現(xiàn)效果。

阿里

最后再分享一下業(yè)界標桿阿里的政委培養(yǎng)計劃：

一、百年大計培訓(20天)

熟悉產(chǎn)品知識，公司文化，大區(qū)文化

初步了解hr的四大角色

和區(qū)域人員的交流

收發(fā)區(qū)域郵件

用郵件的形式向區(qū)域介紹自己

大區(qū)新人溝通、幫助學習

二、HRG在崗培訓(10天)

各Function輪崗學習

公司、Div、HR組織架構

HRG的三大任務

四大角色和三種境界(區(qū)域培訓)

三、拎包上崗(30天)

了解大區(qū)后臺相關部門的職能與作用：到服務部、市場部、培訓部、招聘部各三天的學習

了解大區(qū)市場情況，了解各銷售崗位的業(yè)務流程：到其他區(qū)域拎包

了解區(qū)域經(jīng)理和其他hr的優(yōu)勢和如何開展工作

參加一次啟動會議，特別關注月度會議流程

向大政委Review總結

按照模塊學習：學習HR制度

四、交接工作

人員盤點表(m0、m1.5人員、區(qū)域經(jīng)理情況說明，區(qū)域架構圖)

六個重要文檔(離職文件，面試記錄表格，員工記錄表，員工病假條、免死金牌記錄表、工資表)

招聘計劃和渠道(招聘專員聯(lián)系方式，詳細資料)

團建費的交接(附上團建申請的表格)

區(qū)域年度計劃和實施進展

五、獨立工作

與區(qū)域經(jīng)理破冰，介紹自己

與區(qū)域經(jīng)理交流區(qū)域年度目標(業(yè)績目標和團隊目標)，區(qū)域的總體情況，人員情況(標桿員工和問題員工)

主管層面的交流，與主管的破冰，交流主管組的年度目標，總體情況以及人員的情況

組織一次和區(qū)域經(jīng)理、主管的放松式交流

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