工程項(xiàng)目造價(jià)組織管理模式分類(二)

　　(3)工程造價(jià)控制方面的價(jià)值。

　　1)與施工總承包相比，采用CM承包模式時(shí)的合同價(jià)更具合理性。采用CM承包模式時(shí)，施工任務(wù)要進(jìn)行多次分包，施工合同總價(jià)不是一次確定，而是有一部分完整施工圖紙，就分包一部分，將施工合同總價(jià)劃整為零。而且每次分包都通過招標(biāo)展開競爭，每個(gè)分包合同價(jià)格都通過談判進(jìn)行詳細(xì)討論，從而使各個(gè)分包合同價(jià)格匯總后形成的合同總價(jià)更具合理性。

　　2)CM單位不賺取總包與分包之間的差價(jià)。與總分包模式相比，CM單位與分包商或供貨商之間的合同價(jià)是公開的，業(yè)主可以參與所有分包工程或設(shè)備材料采購招標(biāo)及分包合同或供貨合同的談判。CM單位不賺取總包與分包之間的差價(jià)，他在進(jìn)行分包談判時(shí)，會努力降低分包合同價(jià)。經(jīng)談判而降低合同價(jià)的節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有，CM單位可獲得部分獎(jiǎng)勵(lì)，這樣，有利于降低工程費(fèi)用。

　　3)應(yīng)用價(jià)值工程方法挖掘節(jié)約投資的潛力。CM承包模式不同于普通承包模式的“按圖施工”，CM單位早在工程設(shè)計(jì)階段就可憑借其在施工成本控制方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，應(yīng)用價(jià)值工程方法對工程設(shè)計(jì)提出合理化建議，以進(jìn)一步挖掘節(jié)省工程投資的可能性。此外，由于工程設(shè)計(jì)與施工的早期結(jié)合，使得設(shè)計(jì)變更在很大程度上得到減少，從而減少了分包商因設(shè)計(jì)變更而提出的索賠。

　　4)GMP大大減少了業(yè)主在工程造價(jià)控制方面的風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)采用非代理型CM承包模式時(shí)，CM單位將對工程費(fèi)用的控制承擔(dān)更直接的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，他必須承擔(dān)GMP的風(fēng)險(xiǎn)。如果實(shí)際工程費(fèi)用超過GMP，超出部分將由CM單位承擔(dān);如果實(shí)際工程費(fèi)用低于GMP，節(jié)約部分全部歸業(yè)主所有。由此可見，業(yè)主在工程造價(jià)控制方面的風(fēng)險(xiǎn)將大大減少。

　　5)采用現(xiàn)代化管理方法和手段控制工程費(fèi)用。與普通承包商相比，CM單位不是單“為自己控制成本”，還要承擔(dān)“為業(yè)主控制工程費(fèi)用”的任務(wù)。CM單位要制定和實(shí)施完整的工程費(fèi)用計(jì)劃和控制工作流程，并不斷向業(yè)主報(bào)告工程費(fèi)用情況。在國外，許多成功的CM承包商都擁有一套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)費(fèi)用控制系統(tǒng)，以便在項(xiàng)目實(shí)施過程中編制和調(diào)整不同版本的費(fèi)用預(yù)算，進(jìn)行費(fèi)用計(jì)劃值與實(shí)際值的動態(tài)跟蹤比較，發(fā)現(xiàn)實(shí)際費(fèi)用超過計(jì)劃值時(shí)，及時(shí)采取糾偏措施。

　　(七)Partnering模式

　　Partnering模式于20世紀(jì)80年代中期首先在美國出現(xiàn)，到20世紀(jì)90年代中后期，其應(yīng)用范圍逐步擴(kuò)大到英國、澳大利亞、新加坡、中國香港等國家和地區(qū)，近年來日益受到建設(shè)工程管理界的重視。

　　Partnering一詞看似簡單，但要準(zhǔn)確地譯成中文卻比較困難。我國大陸有的學(xué)者將其譯為伙伴關(guān)系，中國臺灣學(xué)者則將其譯為合作管理。

　　1.Partnering模式的主要特征

　　Partnering模式的主要特征表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

　　(1)出于自愿。Partnering協(xié)議并不僅僅是業(yè)主與承包商雙方之間的協(xié)議，而需要工程項(xiàng)目建設(shè)參與各方共同簽署，包括業(yè)主、總包商或主包商、主要的分包商、設(shè)計(jì)單位、咨詢單位、主要的材料設(shè)備供應(yīng)單位等。參與Partnering模式的有關(guān)各方必須是完全自愿，而非出于任何原因的強(qiáng)迫。Partnering模式的參與各方要充分認(rèn)識到，這種模式的出發(fā)點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)工程項(xiàng)目建設(shè)的共同目標(biāo)以使參與各方都能獲益。只有在認(rèn)識上達(dá)到統(tǒng)一，才能在行動上采取合作和信任的態(tài)度，才能愿意共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和有關(guān)費(fèi)用，共同解決問題和爭議。

　　(2)高層管理的參與。Partnering模式的實(shí)施需要突破傳統(tǒng)的觀念和組織界限，因而工程項(xiàng)目建設(shè)參與各方高層管理者的參與以及在高層管理者之間達(dá)成共識，對于該模式的順利實(shí)施是非常重要的。由于Partnering模式需要參與各方共同組成工作小組，要分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享資源，因此，高層管理者的認(rèn)同、支持和決策是關(guān)鍵因素。

　　(3)Partnering協(xié)議不是法律意義上的合同。Partnering協(xié)議與工程合同是兩個(gè)完全不同的文件。在工程合同簽訂后，工程建設(shè)參與各方經(jīng)過討論協(xié)商后才會簽署Partnering協(xié)議。該協(xié)議并不改變參與各方在有關(guān)合同中規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)。Partnering協(xié)議主要用來確定參與各方在工程建設(shè)過程中的共同目標(biāo)、任務(wù)分工和行為規(guī)范，它是工作小組的綱領(lǐng)性文件。當(dāng)然，該協(xié)議的內(nèi)容也不是一成不變的，當(dāng)有新的參與者加入時(shí)，或某些參與者對協(xié)議的某些內(nèi)容有意見時(shí)，都可以召開會議經(jīng)過討論對協(xié)議內(nèi)容進(jìn)行修改。

　　(4)信息的開放性。Partnering模式強(qiáng)調(diào)資源共享，信息作為一種重要的資源，對于參與各方必須公開。同時(shí)，參與各方要保持及時(shí)、經(jīng)常和開誠布公的溝通，在相互信任的基礎(chǔ)上，要保證工程投資、進(jìn)度、質(zhì)量等方面的信息能為參與各方及時(shí)、便利地獲取。

　　2.Partnering模式的組成要素

　　Partnering模式的成功運(yùn)作所不可缺少的元素包括以下幾個(gè)方面：

　　(1)長期協(xié)議。雖然Partnering模式也經(jīng)常用于單個(gè)工程項(xiàng)目，但從各國實(shí)踐情況看，在多個(gè)工程項(xiàng)目上持續(xù)運(yùn)用Partnering模式可以取得更好的效果。這也是Partnering模式的發(fā)展方向。通過與業(yè)主達(dá)成長期協(xié)議、進(jìn)行長期合作，承包商能夠更加準(zhǔn)確地了解業(yè)主的需求;同時(shí)能保證承包商不斷地獲取工程任務(wù)，從而使承包商將主要精力放在工程項(xiàng)目的具體實(shí)施上，充分發(fā)揮其積極性和創(chuàng)造性。這樣既有利于對工程投資、進(jìn)度、質(zhì)量的控制，同時(shí)也降低了承包商的經(jīng)營成本。對業(yè)主而言，一般只有通過與某一承包商的成功合作，才會與其達(dá)成長期協(xié)議，這樣不僅使業(yè)主避免了在選擇承包商方面的風(fēng)險(xiǎn)，而且可以大大降低“交易成本”，縮短建設(shè)周期，取得更好的投資效益。

　　(2)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。工程建設(shè)參與各方共享有形資源(如人力、機(jī)械設(shè)備等)和無形資源(如信息、知識等)、共享工程實(shí)施所產(chǎn)生的有形效益(如費(fèi)用降低、質(zhì)量提高等)和無形效益(如避免爭議和訴訟的產(chǎn)生、工作積極性提高、承包商社會信譽(yù)提高等);同時(shí)，參與各方共同分擔(dān)工程的風(fēng)險(xiǎn)和采用Partnering模式所產(chǎn)生的相應(yīng)費(fèi)用。

　　(3)相互信任。相互信任是確定工程建設(shè)參與各方共同目標(biāo)和建立良好合作關(guān)系的前提，是Partnering模式的基礎(chǔ)和關(guān)鍵。只有對參與各方的目標(biāo)和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析和溝通，并建立良好的關(guān)系，彼此間才能更好地理解;只有相互理解，才能產(chǎn)生信任。而只有相互信任，才能產(chǎn)生整體性的效果。Partnering模式所達(dá)成的長期協(xié)議本身就是相互信任的結(jié)果，其中每一方的承諾都是基于對其他參與方的信任。只有相互信任，才能將工程項(xiàng)目組織管理其他模式中常見的參與各方之間相互對立的關(guān)系轉(zhuǎn)化為相互合作的關(guān)系，才能夠?qū)崿F(xiàn)參與各方的資源和效益共享。

　　(4)共同的目標(biāo)。在一個(gè)確定的工程項(xiàng)目中，參與各方都有其各自不同的目標(biāo)和利益，在某些方面甚至還有矛盾和沖突。盡管如此，工程建設(shè)參與各方之間還是有許多共同利益的。例如，通過設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主三方的配合，可以降低工程的風(fēng)險(xiǎn)，對參與各方均有利;還可以提高工程的使用功能和使用價(jià)值，這樣不僅提高了業(yè)主的投資效益，而且也提高了設(shè)計(jì)單位和施工承包單位的社會聲譽(yù)，等等。工程建設(shè)參與各方要充分認(rèn)識到，只有工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果本身是成功的，才能實(shí)現(xiàn)他們各自的目標(biāo)和利益，從而取得雙贏或多贏的結(jié)果。

　　(5)合作。工程建設(shè)參與各方要有合作精神，并在相互之間建立良好的合作關(guān)系。但這只是基本原則，要做到這一點(diǎn)，還需要有組織保證。Partnering模式需要突破傳統(tǒng)的組織界限，建立一個(gè)由工程建設(shè)參與各方人員共同組成的工作小組。同時(shí)，要明確各方的職責(zé)，建立相互之間的信息流程和指令關(guān)系，并建立一套規(guī)范的操作程序。

　　值得指出的是，Partnering模式不是一種獨(dú)立存在的模式，它通常需要與工程項(xiàng)目其他組織模式中的某一種結(jié)合使用，如總分包模式、平行承包模式、CM承包模式等。

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