工程項(xiàng)目造價(jià)組織管理模式分類(一)

　　在工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，往往不止一個(gè)承包單位。由于承包單位之間以及承包單位與業(yè)主之間的關(guān)系不同，因而形成了不同的工程項(xiàng)目組織管理模式。

　　(一)總分包模式

　　將工程項(xiàng)目全過程或其中某個(gè)階段(如設(shè)計(jì)或施工)的全部工作發(fā)包給一家資質(zhì)條件符合要求的承包單位，由該承包單位再將若干專業(yè)性較強(qiáng)的部分工程任務(wù)發(fā)包給不同的專業(yè)承包單位去完成，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)和監(jiān)督各分包單位的工作。這樣，業(yè)主只與總包單位發(fā)生直接關(guān)系，而不與各專業(yè)分包單位發(fā)生關(guān)系。

　　總分包模式中還有一種特殊的項(xiàng)目組織管理模式――項(xiàng)目總承包管理模式。它是指業(yè)主將項(xiàng)目設(shè)計(jì)與施工的主要部分發(fā)包給專門從事設(shè)計(jì)與施工組織管理的項(xiàng)目管理公司，該公司自己既沒有設(shè)計(jì)力量，也沒有施工隊(duì)伍，而是將其所承接的設(shè)計(jì)和施工任務(wù)全部分包給其他設(shè)計(jì)單位和施工單位，項(xiàng)目管理公司專心致力于工程項(xiàng)目管理工作。

　　采用總分包模式的特點(diǎn)：

　　(1)有利于項(xiàng)目的組織管理。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同結(jié)構(gòu)簡單，有利于合同管理。同時(shí)，由于合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小，可發(fā)揮總承包商多層次協(xié)調(diào)的積極性。

　　(2)有利于控制工程造價(jià)。由于總包合同價(jià)格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險(xiǎn)。

　　(3)有利于控制工程質(zhì)量。由于總承包商與分包商之間通過分包合同建立了責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，在承包商內(nèi)部，工程質(zhì)量既有分包商的自控，又有總承包商的監(jiān)督管理，從而增加了工程質(zhì)量監(jiān)控環(huán)節(jié)。

　　(4)有利于縮短建設(shè)工期?？偝邪叹哂锌刂频姆e極性，分包商之間也有相互制約作用。此外，在工程設(shè)計(jì)與施工總承包的情況下，由于設(shè)計(jì)與施工由一個(gè)單位統(tǒng)籌安排，使兩個(gè)階段能夠有機(jī)地融合，一般均能做到設(shè)計(jì)階段與施工階段的相互搭接。

　　(5)招標(biāo)發(fā)包工作難度大。由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛。對業(yè)主而言，盡管合同量最少，但合同管理的難度一般較大。

　　(6)對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

　　(二)平行承包模式

　　業(yè)主將工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工以及設(shè)備和材料采購的任務(wù)分別發(fā)包給多個(gè)設(shè)計(jì)單位、施工單位和設(shè)備材料供應(yīng)廠商，并分別與各承包商簽訂合同。這時(shí)，各承包商之間的關(guān)系是平行的。

　　(1)有利于業(yè)主擇優(yōu)選擇承包商。由于合同內(nèi)容比較單一、合同價(jià)值小、風(fēng)險(xiǎn)小，對不具備總承包管理能力的中小承包商較為有利，使他們有可能參與競爭。業(yè)主可以在更大的范圍內(nèi)進(jìn)行選擇，為擇優(yōu)選擇承包商創(chuàng)造了條件。

　　(2)有利于控制工程質(zhì)量。整個(gè)工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承包商，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實(shí)現(xiàn)質(zhì)量要求。如主體工程與裝修工程分別由兩個(gè)施工單位承包，當(dāng)主體工程不合格時(shí)，裝修單位不會(huì)同意在不合格的主體工程上進(jìn)行裝修，這相當(dāng)于有了他人控制，比自己控制更有約束力。

　　(3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計(jì)和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，設(shè)計(jì)與施工階段有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)工期。

　　(4)組織管理和協(xié)調(diào)工作量大。由于合同數(shù)量多，使項(xiàng)目系統(tǒng)內(nèi)結(jié)合部位數(shù)量增加，要求業(yè)主及其委托的監(jiān)理單位具有較強(qiáng)的組織協(xié)調(diào)能力。

　　(5)工程造價(jià)控制難度大。一是由于總合同價(jià)不易短期確定，從而影響工程造價(jià)控制的實(shí)施;二是由于工程招標(biāo)任務(wù)量大，需控制多項(xiàng)合同價(jià)格，從而增加了工程造價(jià)控制的難度。

　　(6)相對于總承包模式而言，平行承包模式不利于發(fā)揮那些技術(shù)水平高、綜合管理能力強(qiáng)的承包商的綜合優(yōu)勢。

　　(三)聯(lián)合體承包模式

　　當(dāng)工程項(xiàng)目規(guī)模巨大或技術(shù)復(fù)雜，以及承包市場競爭激烈，由一家公司總承包有困難時(shí)，可以由幾家公司聯(lián)合起來成立聯(lián)合體(Joint Venture，簡稱JV)去競爭承攬工程建設(shè)任務(wù)，以發(fā)揮各公司的特長和優(yōu)勢。聯(lián)合體通常由一家或幾家公司發(fā)起，經(jīng)過協(xié)商確定各自投入聯(lián)合體的資金份額、機(jī)械設(shè)備等固定資產(chǎn)及人員數(shù)量等，簽署聯(lián)合體章程，建立聯(lián)合體組織機(jī)構(gòu)，產(chǎn)生聯(lián)合體代表，以聯(lián)合體的名義與業(yè)主簽訂工程承包合同。

　　采用聯(lián)合體承包模式的特點(diǎn)：

　　(1)對業(yè)主而言，與總分包模式相同，合同結(jié)構(gòu)簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，而且有利于工程造價(jià)和建設(shè)工期的控制。

　　(2)對聯(lián)合體而言，可以集中各成員單位在資金、技術(shù)和管理等方面的優(yōu)勢，克服單一公司力不能及的困難，不僅增強(qiáng)了競爭能力，同時(shí)也增強(qiáng)了抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

　　(四)合作體承包模式

　　當(dāng)工程項(xiàng)目包含工程類型多、數(shù)量大，或?qū)I(yè)配套需要時(shí)，一家公司無力實(shí)行總承包，而業(yè)主又希望承包方有一個(gè)統(tǒng)一的協(xié)調(diào)組織時(shí)，就可能產(chǎn)生幾家公司自愿結(jié)成合作伙伴，成立一個(gè)合作體，以合作體的名義與業(yè)主簽訂工程承包意向合同(也稱基本合同)。達(dá)成協(xié)議后，各公司再分別與業(yè)主簽訂工程承包合同，并在合作體的統(tǒng)一計(jì)劃、指揮和協(xié)調(diào)下完成承包任務(wù)。

　　采用合作體承包模式的特點(diǎn)：

　　(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量小，但風(fēng)險(xiǎn)較大。由于承包單位是一個(gè)合作體，各公司之間能相互協(xié)調(diào)，從而減少了業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量。但當(dāng)合作體內(nèi)某一家公司倒閉破產(chǎn)時(shí)，其他成員單位及合作體機(jī)構(gòu)不承擔(dān)項(xiàng)目合同的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，這一風(fēng)險(xiǎn)將由業(yè)主承擔(dān)。

　　(2)各承包商之間既有合作的愿望，又不愿意組成聯(lián)合體。參加合作體的各成員單位都沒有與建設(shè)任務(wù)相適應(yīng)的力量，都想利用合作體增強(qiáng)總體實(shí)力。他們之間既有合作的愿望，但又出于自主性的要求，或彼此之間信任度不夠，不采取聯(lián)合體的捆綁式經(jīng)營方式。

　　(五)EPC承包模式

　　EPC承包也可稱為項(xiàng)目總承包，是指一家總承包商或承包商聯(lián)合體對整個(gè)工程的設(shè)計(jì)(Engineering)、材料設(shè)備采購(Procurement)、工程施工(Construction)實(shí)行全面、全過程的“交鑰匙”承包。

　　由于工程項(xiàng)目本身具有實(shí)施時(shí)間長、合同各方關(guān)系復(fù)雜及一次性等特點(diǎn)，使得業(yè)主需要獲得全面服務(wù)，業(yè)主更多的是要求承包商提供工程項(xiàng)目的一攬子解決方案。從另一角度看，絕大多數(shù)的業(yè)主投資某一項(xiàng)目的目的是為了獲得經(jīng)濟(jì)效益(雖然有時(shí)也考慮政治影響)，其投資的前提是基于項(xiàng)目的一個(gè)固定投資額和開始投產(chǎn)的確定時(shí)間。只要在預(yù)計(jì)的投資金額和投產(chǎn)時(shí)間范圍內(nèi)，業(yè)主就會(huì)盈利。對業(yè)主來說，該項(xiàng)目就是可行的。因此，業(yè)主希望承包商的投標(biāo)價(jià)格是固定不變的包干總價(jià)，并將工程實(shí)施過程中的絕大部分風(fēng)險(xiǎn)讓承包商來承擔(dān)。于是，在實(shí)踐中就逐漸出現(xiàn)了EPC承包模式。

　　采用EPC承包模式的特點(diǎn)：

　　(1)業(yè)主的組織協(xié)調(diào)工作量少，但合同管理難度大。由于業(yè)主只與總承包商簽訂合同，合同數(shù)量少，使得業(yè)主的組織管理和協(xié)調(diào)工作量小。但由于合同條款不易準(zhǔn)確確定，容易造成較多的合同糾紛，因而合同管理的難度一般較大。

　　(2)有利于控制工程造價(jià)。由于總包合同價(jià)格可以較早確定，業(yè)主可以承擔(dān)較少風(fēng)險(xiǎn)。

　　(3)有利于縮短建設(shè)工期。由于設(shè)計(jì)與施工由一個(gè)單位統(tǒng)籌安排，使兩個(gè)階段能夠有機(jī)地融合，一般均能做到設(shè)計(jì)階段與施工階段的相互搭接。

　　(4)對總承包商而言，責(zé)任重、風(fēng)險(xiǎn)大，需要具有較高的管理水平和豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)然，獲得高額利潤的潛力也比較大。

　　(六)CM承包模式

　　CM承包模式是美國人Charles B.Thomsen于1968年首先提出并開始實(shí)施的，其全稱為Fast-Track―ConstructionManagement。它是由業(yè)主委托一家CM單位承擔(dān)項(xiàng)目管理工作，該CM單位以承包商的身份進(jìn)行施工管理，并在一定程度上影響工程設(shè)計(jì)活動(dòng)，組織快速路徑(Fast-Track)的生產(chǎn)方式，使工程項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”。

　　1.CM承包模式的特點(diǎn)

　　(1)采用快速路徑法施工。即在工程設(shè)計(jì)尚未結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成時(shí)，就開始進(jìn)行該部分工程的施工招標(biāo)，從而使這部分工程的施工提前到工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)階段。

　　(2)CM單位有代理型(Agency)和非代理型(Non―Agency)兩種。代理型的CM單位不負(fù)責(zé)工程分包的發(fā)包，與分包商的合同由業(yè)主直接簽訂。而非代理型的CM單位直接與分包商簽訂分包合同。

　　(3)CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM合同是有區(qū)別的。由于代理型合同是業(yè)主與分包商直接簽訂，所以采用簡單的成本加酬金合同形式。而非代理型合同則采用保證最大工程費(fèi)用(GMP)加酬金的合同形式。這是因?yàn)镃M合同總價(jià)是在CM合同簽訂之后，隨著CM單位與各分包商簽約而逐步形成的。只有采用保證最大工程費(fèi)用，業(yè)主才能控制工程總費(fèi)用。

　　2.實(shí)施CM承包模式的價(jià)值

　　CM承包模式特別適用于那些實(shí)施周期長、工期要求緊迫的大型復(fù)雜建設(shè)工程。采用CM承包模式的基本指導(dǎo)思想是縮短工程項(xiàng)目的建設(shè)周期，但其價(jià)值遠(yuǎn)不止于此，它在工程質(zhì)量、進(jìn)度和造價(jià)控制方面都有很大的價(jià)值。

　　(1)工程質(zhì)量控制方面的價(jià)值。

　　1)設(shè)計(jì)與施工的結(jié)合，有利于提高工程質(zhì)量。采用CM承包模式，實(shí)現(xiàn)了工程設(shè)計(jì)與施工的結(jié)合和協(xié)調(diào)，從而使工程項(xiàng)目采用新的施工工藝和方法，盡量提高工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量成為可能。CM單位根據(jù)以往的施工經(jīng)驗(yàn)，在材料和設(shè)備的選擇方面提出合理化建議，也為保證和提高工程質(zhì)量提供了可能。

　　2)嚴(yán)格的工程質(zhì)量控制程序，為控制工程質(zhì)量提供了保證。按照CM合同規(guī)定，CM單位在施工階段要設(shè)立專門的現(xiàn)場控制及質(zhì)量監(jiān)督班子，建立質(zhì)量控制和檢查程序，編制質(zhì)量保證計(jì)劃，監(jiān)督分包商的施工質(zhì)量，檢查設(shè)備材料供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量，嚴(yán)格按質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和合同進(jìn)行檢查、驗(yàn)收，這一系列措施為控制工程項(xiàng)目的施工質(zhì)量提供了保證。

　　(2)工程進(jìn)度控制方面的價(jià)值。

　　1)由于采取分階段發(fā)包，集中管理，實(shí)現(xiàn)了有條件的“邊設(shè)計(jì)、邊施工”，使設(shè)計(jì)與施工能夠充分地搭接，有利于縮短建設(shè)工期。

　　2)盡管工程建設(shè)總承包也是在工程設(shè)計(jì)前期或設(shè)計(jì)早期進(jìn)行發(fā)包，但由于CM承包模式的招標(biāo)不需要編制項(xiàng)目功能描述書，因而縮短了招標(biāo)準(zhǔn)備工作時(shí)間。因此，采用CM承包模式，比工程建設(shè)總承包的招標(biāo)時(shí)間更短。

　　3)CM單位在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)早期即可參與項(xiàng)目的實(shí)施，并對工程設(shè)計(jì)提出合理化建議，使設(shè)計(jì)方案的施工可行性和合理性在設(shè)計(jì)階段就得到考慮和證實(shí)，從而可以減少施工階段因修改設(shè)計(jì)而造成的實(shí)際進(jìn)度拖后。

　　4)為了實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)與施工以及施工與施工的合理搭接，CM承包模式將項(xiàng)目的進(jìn)度安排看作一個(gè)完整的系統(tǒng)工程，一般在項(xiàng)目實(shí)施早期即編制供貨期長的設(shè)備采購計(jì)劃，并提前安排設(shè)備招標(biāo)、提前組織設(shè)備采購，從而可以避免因設(shè)備供應(yīng)工作的組織和管理不當(dāng)而造成的工程延期。

　　5)CM單位一般都擁有一套先進(jìn)的計(jì)算機(jī)進(jìn)度控制系統(tǒng)，充分利用現(xiàn)代化管理方法和手段，卓有成效地進(jìn)行工程項(xiàng)目的進(jìn)度安排和控制。

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