成本控制

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　　一、成本控制的含義與分類

　　(一)成本控制的含義

　　成本控制有廣義和狹義之分。狹義的成本控制是指物業(yè)管理企業(yè)在提供管理服務的過程中，按照既定的成本預算，對實際發(fā)生或將要發(fā)生的各項物業(yè)管理成本開支進行嚴格的計算、限制和監(jiān)督，及時揭示實際成本與其預算之間的差異，并積極采取措施予以糾正，使實際成本限定在預算范圍之內(nèi)。廣義的成本控制除包括狹義的成本控制外，還包括對成本的分析與考核，通過總結經(jīng)驗，為降低以后的物業(yè)管理成本提供參考。(本節(jié)的成本控制均是指廣義的控制)。

　　綜上可知，物業(yè)管理成本控制具有三層含義：一是對目標成本本身的控制;二是對目標成本完成的控制和過程的監(jiān)督;三是在過程控制的基礎上，著眼于未來，為今后成本的降低指明方向。

　　成本控制在成本管理中起著重要的作用。物業(yè)管理企業(yè)開展成本的控制，可以事先限制各項費用和消耗的發(fā)生，有計劃地控制成本的形成，使成本不超過預先制定的標準，達到降低成本，提高效率和效益的目的。

　　(二)成本控制的分類

　　成本的控制可按不同的標志進行分類。常用的分類方法有：

　　1.按控制的時間特征分類

　　按成本控制的時間不同，可分為事先控制、事中控制和事后控制。

　　(1)事先控制

　　事先控制是“設計”階段的控制，又稱事前控制，是在開始新的物業(yè)管理服務之前，即在成本發(fā)生之前，事先確定成本控制標準，如勞動工時定額、物資消耗定額、費用開支預算以及各種材料的成本目標等，對各種資源消耗和各項費用開支規(guī)定數(shù)量界限，作為衡量生產(chǎn)費用實際支出超支或節(jié)約的依據(jù)，并建立健全成本管理制度，以達到防患于未然的目的。事先控制是成本控制的開端。

　　(2)事中控制

　　事中控制是執(zhí)行階段的控制，又稱為過程控制，是在提供物業(yè)經(jīng)營管理服務時，實際發(fā)生物業(yè)管理成本的過程中所進行的成本控制，它是對成本的耗費所進行的日常控制。事中控制以成本標準控制成本實際支出，并將成本的實際支出與成本標準進行比較，及時發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生的偏差，以消除或減少這些差異。如果實際成本支出超過成本標準則為逆差，也稱不利的差異;反之，實際成本支出低于成本標準則為順差，也稱為有利的差異。成本差異是重要的管理信息，它從成本上及時反映物業(yè)經(jīng)營管理中哪些方面取得了成績(順差)，哪些方面存在問題(逆差)，這就有利于加強企業(yè)的經(jīng)營管理，尋求降低成本的途徑。事中控制，是成本控制的中心環(huán)節(jié)。

　　(3)事后控制

　　事后控制是考核階段的控制，即對成本的實際耗費進行事后分析，及時查清成本差異發(fā)生的原因，確定責任歸屬，總結經(jīng)驗教訓，評定和考核業(yè)績，制定有效的措施，改進工作，以提高成本管理的水平。由此可見，成本的事后控制著眼于將來工作的改進，避免不合理的支出和損失的重新發(fā)生，為未來的成本管理工作指出努力的方向。

　　成本的事后控制是事中控制的延續(xù)，而事中控制又是事后控制的前提。成本有了事中控制，就能在每一項生產(chǎn)費用發(fā)生之前或發(fā)生之時加以控制，把它限制在合理范圍之內(nèi)，以達到降低成本的目的。但是，事中控制還有一定的局限性，它一般只限于一時、一地、一事的單項成本控制，至于一個時期、一個單位、一種服務的綜合成本進行分析和考核，則有待于成本的事后控制。另外，由于成本的控制是一個不斷循環(huán)的過程，所以，就本質而言，事后控制實際上還是下一個循環(huán)中事先控制的組成部分。

　　上述成本控制的三個階段，緊密相關，缺一不可。其關系圖解如圖7-1所示。

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　　二、成本控制的原則與程序

　　(一)成本控制的原則

　　盡管物業(yè)管理企業(yè)對成本的控制各具特色，但一般而言，有效的成本控制都應遵循以下一些原則：

　　1.全面控制原則

　　全面控制是全員和全過程成本控制的結合。具體而言，一方面，成本控制是全員控制，應充分調動物業(yè)管理企業(yè)全體職工控制成本的積極性，積極發(fā)動每位職工參加成本控制活動，要求人人、事事、時時都要按照定額、標準、預算或成本目標實行有效的成本控制。充分發(fā)揮廣大職工的主觀能動性，是降低成本的關鍵。另一方面，成本控制還應貫穿于物業(yè)管理成本形成的全過程，而不僅僅是對部分費用支出的控制。要努力形成一個完整的成本控制體系，使影響成本形成的所有因素都處于嚴密控制之下。

　　2.講求經(jīng)濟效益原則

　　成本控制應與提供適當數(shù)量與質量的物業(yè)管理服務相結合，不能為控制而控制，即不能單純地強調降低成本而不提供或少提供服務，或者說，絕不能片面地追求成本的降低而忽視服務的數(shù)量和質量。成本控制應以相同服務數(shù)量與水平下成本最小化，或相同成本水平下服務數(shù)量和質量最大化為目標。這一目標是經(jīng)濟效益原則在物業(yè)管理成本控制中的具體體現(xiàn)。如果成本控制不能體現(xiàn)以上要求，則實際成本支出雖然不超過成本目標，也不能認為實現(xiàn)了成本控制的目的。

　　3.責權利相結合原則

　　明確的職責、適宜的權限和相應的利益，是任何管理工作取得成功的基礎。為此，成本的控制中，應明確規(guī)定各部門和有關人員應承擔的責任，賦予其相應的權限，并通過考核其責任履行情況，予以相應的獎罰。需要注意的是，企業(yè)及各級成本控制主體的管理權限、應承擔的經(jīng)濟責任，以及物質利益三者，應正確地結合起來，這樣，才能充分調動職工降低成本，加強成本控制的積極性和主動性，也才能使成本控制的目標及相應的管理措施真正落到實處。

　　4.例外管理原則

　　例外管理原則是指物業(yè)管理企業(yè)在全面控制的基礎上，對那些重要的、不正常的、不符合常規(guī)的關鍵性成本差異(例外情況)集中精力重點處理，深入分析、追根究底、查明原因，并及時采取措施進行控制解決。例外原則有時也稱為重要性原則，它主要應用于成本的事中控制中，是保證成本有效控制的重要手段。

　　實際中，例外情況的常用判定有以下要點：第一，重要性。重要與否，主要根據(jù)成本差異金額大小確定。數(shù)額較大的差異，超過了規(guī)定的上下限，或雖未超過規(guī)定的上下限，但經(jīng)常在上下限附近波動。第二，特殊性。凡是對企業(yè)長期獲利能力有重要影響的成本差異，不論是否達到重要性的程度，均應受到密切重視。第三，一貫性。凡是某項成本差異雖未達到重要性程度，從未超過規(guī)定的百分率或絕對金額，但是該項成本差異卻持續(xù)時間很長(如一個月以上)，則應視為“例外”，需要引起管理人員充分注意。

　　(二)成本控制的程序

　　在物業(yè)管理企業(yè)，成本的控制一般由五個步驟組成：

　　1.確定控制標準

　　成本控制首先要明確控制標準。成本的控制標準或目標，是對各項費用支出和資源消耗規(guī)定的數(shù)量界限，是進行成本控制和考評的直接依據(jù)。實務中，常用的控制標準有成本預算(包括責任預算)和消耗定額等，它們是成本控制的準繩，也是分析和評價的依據(jù)。成本控制目標的確定一般可以按計劃指標分解法、定額法、預算法三種方法確定。

　　2.執(zhí)行控制標準

　　開始進行物業(yè)經(jīng)營管理服務后，需要對成本控制標準進行具體的落實。這實際上就是成本控制的必要組成部分。在這個過程中，涉及運用相應的控制手段如憑證控制和制度控制等，對成本的形成過程進行具體的約束，即審核各項費用的開支和各項資源的消耗，實施各種節(jié)約措施，保證控制目標的實現(xiàn)。

　　3.分析相關差異

　　將實際成本與成本目標(標準)相比較，考察成本是超支還是節(jié)約，通過對差異進行分析，找出差異產(chǎn)生的原因和責任單位。對成本差異的分析必須經(jīng)常化、系統(tǒng)化。成本差異產(chǎn)生的原因較多，包括主觀的和客觀的以及具體原因，必須深入找出其主要原因，并明確其責任人，以便有效地消除成本差異。分析不深入，原因就無法查明，責任不明確，措施就難以制定。

　　4.糾正成本偏差

　　揭示成本差異的原因以后，就必須提出降低成本的新措施，確定改進方案，并予以貫徹落實。這樣才能最終控制成本的差異，也才能形成完整的成本控制體系，促使成本管理水平不斷提高。

　　5.進行考核獎罰

　　考核一定時期內(nèi)物業(yè)管理成本目標的執(zhí)行情況，并依據(jù)考核評價的結果好壞或等級，給予相應的獎勵或處罰，以充分調動有關部門和人員的積極性，提高以后成本控制工作的質量和效率。

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　　三、成本控制的組織體系

　　(一)成本控制責任中心的建立

　　為了有效地進行成本控制，保證經(jīng)濟效益的實現(xiàn)，物業(yè)管理企業(yè)需實行分級分口管理經(jīng)濟責任制，建立成本控制的組織體系，即建立以責任中心為基本控制單元的組織體系。這里的責任中心是指具有一定的管理權限，并承擔相應經(jīng)濟責任的企業(yè)內(nèi)部單位。在這一組織體系中，物業(yè)管理企業(yè)通常將各部門確立為不同類型的責任中心，根據(jù)其各自的工作內(nèi)容，將成本預算分解為各責任中心的成本預算，分口管理，分工負責，并據(jù)以進行成本的分析考核。

　　根據(jù)物業(yè)管理企業(yè)業(yè)務活動的特點以及各責任實體的權限。責任中心一般分為兩類：

　　1.成本中心

　　成本中心是指僅對所發(fā)生成本負責的責任中心。在物業(yè)管理企業(yè)，凡直接參與提供物業(yè)管理服務的部門，都可以設置為成本中心。這些成本中心通常只發(fā)生成本，而不會直接形成收入?；蛘哒f，成本中心就是以控制營業(yè)成本為主的責任中心。一般來說，物業(yè)管理企業(yè)的業(yè)務部門，如保潔部門、保安部門、工程管理部門等是成本中心，該成本中心負責將人工、原材料和機器設備投入轉化為物業(yè)管理服務。

　　2.費用中心

　　費用中心是指僅對費用發(fā)生額負責的責任中心。在物業(yè)管理企業(yè)，凡不直接參與提供物業(yè)管理服務的部門，通常都設置為費用中心。即費用中心是以控制運營費用為主的責任中心，一般是物業(yè)管理企業(yè)的各個職能部門，如總經(jīng)理室、人事部門等。

　　總之，只要有成本發(fā)生的地方，就可設立成本(費用)中心。由于各責任中心是貫徹成本預算的責任單位，理論上，各責任中心的責任成本(費用)應等同于由企業(yè)成本預算分解而形成的責任預算。

　　(二)成本控制責任中心的業(yè)績考評

　　考核物業(yè)管理企業(yè)成本(費用)控制中心業(yè)績的指標有兩類，一類是經(jīng)濟效益指標，一類是服務質量指標。其中，經(jīng)濟效益指標是成本(費用)降低額和成本(費用)降低率，其計算公式分別為：

　　成本(費用)降低額=預算成本(費用)-實際成本(費用)

　　成本(費用)降低率=[成本(費用)降低額/預算成本(費用)]×100%

　　考核物業(yè)管理企業(yè)成本(費用)控制中心服務質量的定量指標，主要有房屋完好率、維修及時率、重大事故發(fā)生率、綠化率、保潔率、業(yè)主滿意率、物業(yè)增值率等。其中，物業(yè)增值率是最具綜合性的服務質量評價指標，其評估標準是與同類物業(yè)平均增值率比較，具體計算方法為：

　　物業(yè)增值率=(期末物業(yè)總值/期初物業(yè)總值)×100%

　　四、成本的日常管理

　　(一)利用物業(yè)管理周期理論進行成本控制

　　任何物業(yè)都存在著由新到舊的生命周期。與物業(yè)的生命周期相適應，物業(yè)管理也具有周期性，即它會經(jīng)歷從起步、成長、成熟、“衰退”甚至“消亡”的生命歷程。

　　在物業(yè)管理生命周期的不同階段，其成本開支的重點不同。一般而言，在起步階段，需投入的項目多，且多為新項目，成本開支必然較大;在成熟期，投資項目營運良好，成本支出相對減少;而在“衰退”期，由于維修費用開支增大，在其他項目不變的條件下，成本開支會逐步增大。所以，利用物業(yè)管理周期理論，有助于了解物業(yè)管理成本支出的周期性特點，對加強物業(yè)管理成本的控制有重要的現(xiàn)實意義。

　　(二)嚴格實施預算的憑證控制

　　物業(yè)管理企業(yè)財務管理部門可以采用費用手冊形式，對成本實行總額控制。具體而言，就是根據(jù)成本預算，為各責任中心設立記載成本指標的費用手冊，每發(fā)生一筆費用，就根據(jù)有關憑證核減相應指標，并隨時結出指標結存額。這一憑證控制方法能使責任部門隨時了解各項費用支出的數(shù)額及指標余額，如發(fā)現(xiàn)支出過多，可及時查明原因，采取措施節(jié)約開支。

　　(三)建立健全費用開支與報銷審批制度

　　物業(yè)管理企業(yè)應結合國家有關法律法規(guī)及各項費用開支的特點，制訂自身的開支審批制度，明確各項費用的審批部門和各部門的審批權限。正常的成本開支，由責任部門歸口審批，而重大的支出和預算外支出則由公司最高管理層直至業(yè)主大會審批。

　　對于每一筆費用的報銷，都應通過審核原始憑證進行控制。一般而言，審核的重點為憑證的真實性、合理性以及完整性(如有無預算指標、手續(xù)是否齊全)等。經(jīng)審核確認無誤后，方能予以報銷;手續(xù)不全的要求補辦手續(xù);違反制度規(guī)定的不予報銷。

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