2021年四級人力資源師專業(yè)技能考試練習題五

2021年四級人力資源師考試陸續(xù)進行中（具體看各省安排），目前是備考階段，系統(tǒng)復習四級人力資源師知識點以及配套練習相關的練習題非常必要，下面環(huán)球網校小編整理2021年四級人力資源師專業(yè)技能考試練習題五，希望可以給大家參考。不想錯過四級人力資源師考試報名、準考證打印、考試時間、成績查詢等信息，您可申請“ 免費預約短信提醒”，使用該服務后，可以收到短信通知。

一、簡答題

1、簡述企業(yè)薪酬管理的基本程序。

答：企業(yè)薪酬管理的基本程序如下：

(1)明確企業(yè)薪酬政策及目標;

(2)工作崗位分析與評價;

(3)不同地區(qū)、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調查;

(4)企業(yè)薪酬制度結構的確定;

(5)設定薪酬等級與薪酬標準;

(6)薪酬制度的貫徹實施。

2、如何認識企業(yè)薪酬管理的基本目標。

答：企業(yè)薪酬管理的目標如下：

(1)保證薪酬在勞動力市場上具有競爭性，吸引并留住優(yōu)秀人才;

(2)對員工的貢獻給予相應的回報，激勵保留員工;

(3)通過薪酬機制，將短中長期經濟利益結合，促進公司與員工結成利益共同體;

(4)合理控制人工成本，保證企業(yè)產品競爭力。

二、案例分析題

1.背景材料：回歸預測法主要是運用數學中的回歸原理對人力資源需求進行預測，通過建立人力資源需求量與其影響因素之間的函數關系，從影響因素的變化推知人力資源需求量的變化。最簡單的回歸分析方法是單因素回歸方程，即人力資源需求數量僅僅隨著一個變量發(fā)生變化，例如，一所學校中所需的教師人數隨著學生人數變化，隨著近年來該學校的不斷擴招，對教師人數的需求也在逐年增加。下表中反映了該學校近年來的學生人數和教師人數的變化，假如2001年該學校的學生人數為1200人，需要新增教師多少人?

某學校學生人數與教師人數變化表

年份　　學生人數(X)　　教師人數(Y)

1991　　　380　　　　　　　32

1992　　　450　　　　　　　39

1993　　　520　　　　　　　46

1994　　　580　　　　　　　52

1995　　　650　　　　　　　59

1996　　　720　　　　　　　66

1997　　　800　　　　　　　74

1998　　　890　　　　　　　83

1999　　　980　　　　　　　92

2000　　　1100　　　　　　104

2001　　　1200　　　　　　　?

答：

根據從1991年到2000年學生人數和教師人數的變化，可以得出一個一元回歸方程，即：Y=0.1X-5(Y=0.1×1200-5=115)

由此可以得出2001年的教師人員的需求人數約為115人，新增教師人數為：115-104=11人。

當然這只是一個粗略的估計，因為可能還有其他變量的影響。事實上，很多情況下，人力資源的需求數量并不是由一個簡單的因素所決定的，而是由多個主要因素來共同決定，這些因素呈線性關系，就稱為是多元線性回歸。例如，人力資源的數量由生產規(guī)模、勞動生產率等多個因素決定。

人力資源數量(因變量)Y和影響人力資源數量的因素(自變量)X1、、X2、、X3……Xn的關系近似于：Y=a0+a1X1+a2X2+……+anXn

2.背景材料：某公司主要經營油漆、壁紙以及自己生產的其他產品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分為三個事業(yè)部，各自擁有生產、營銷、銷售的業(yè)務。這三個部門除了和公司外的競爭者外，彼此之間也展開了競爭。開始執(zhí)行這種結構時效果，相當不錯，銷售額增長了50%，然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問題，譬如，在同一客戶那里同時可以看到三個部門的業(yè)務代表在進行業(yè)務洽談，同一天公司會有若干輛運貨車給同一個客戶運送公司的產品。公司的管理層對實施事業(yè)部制產生了分歧，公司董事長也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個部門的經理堅決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認為，如果推動集中式管理，肯定會引起三個部門經理的反對，打擊他們的積極性，如果堅持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。

問題：

1.請闡述事業(yè)部制的缺點。

2.李總究竟該怎么辦呢?

3.從該案例中，可以得到什么經驗教訓?

答：

1.事業(yè)部制的主要缺點是：容易造成組織結構重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象;各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。

2.

(1)李總當務之急是重新制定共同的原則，讓每個人重新衡量自己所堅持的原則的正確性;

(2)公司問題表面上是集中式管理與分散式管理之間的矛盾，即組織形式問題。實際上，公司所面臨的是成本與利潤的問題;

(3)李總應引導下屬以整個公司的利益為重，也只有這樣才能使他們往遠處看，并以開闊的心胸來接納其他主管和同事。

3.

(1)企業(yè)的生存與發(fā)展是最根本的問題，這是判斷其他問題的原則;

(2)分散式管理與集中管理沒有好壞之分，只有適合與否;

(3)分散式管理應當注意企業(yè)內部協(xié)調與資源共享的問題。

3.背景材料：某企業(yè)需要招聘一位市場營銷經理，下面是某求職者簡歷的部分內容：

1998-1999年A企業(yè)銷售部營銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍;

2000-2002年A企業(yè)銷售部營銷主管，產品銷售額連續(xù)3年增長10%;

2003至今B企業(yè)市場總監(jiān)，成功策劃了2次全國性的大型產品展銷活動。

依據這些情況介紹，人力資源部決定對其進行面試。

問：請問應如何采用行為描述面試的方式來詢問求職者，才能更加深入，準確地了解求職者的真實情況?

答：

(1)應通過了解應聘者過去工作經歷中的一些關鍵細節(jié)，來判斷應聘者的能力，而不要輕信應聘者自己的評價。

(2)在設計面試問題時應采用STAR面試法，即背景(situation)、任務(task)、行動(action)和結果(result)：

1、背景：要了解該應聘者取得這些業(yè)績時所處的環(huán)境，如外部市場大環(huán)境，企業(yè)的狀況、產品的特點等，還應了解該應聘者在的這些業(yè)績時承擔的具體任務是什么。

2、任務：在當時背景下承擔的主要任務是什么，扮演什么角色。

3、行動：了解應聘者為了完成任務，做了哪些具體工作，每項工作的具體內容是什么，即了解應聘者的工作方式、思維方式和行為方式。

4、結果：如果應聘者的回答是理論的、含糊的，或者僅僅是某種觀點，而與行為無關時，面試考官可以通過追問或插問的方式，以獲得與行為有關的回答。

4.背景材料：林培是公司董事長孟林的愛將，他有財務主管的背景，且為公司解決了很多棘手的問題，孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長。但是林培沒有外地營銷的經歷，而公司制度規(guī)定要當廠長必須有外地營銷的經歷，且人事部經理高溫堅持這一點，為此，孟林決定派林培到西安去任職，但是，林培的太太身體不好要住院，擔心去了西安得不到好的治療，而且，他的女兒只有三歲，全靠家里老人幫忙，為此，林培婉拒了孟林的委任。這使孟林很矛盾，如果堅持把孟林留下不外放，而仍然讓他晉升，那么對其他人不公平，也無法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，對林培來講，又不能讓他心甘情愿為公司效命，搞僵了的話，他可能一走了之轉向公司的對手處工作。

問題：

1.董事長孟林該怎么樣做，來盡量清除這種尷尬局面?

2.從該案例中，我們可以得到哪些經驗教訓?

答：

1.孟林應該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當。身為董事長，他可以以整體檢查以下公司的人事狀況為由，要高溫提供下述資料：

(1)外地各公司的主要職位;

(2)擔任上述各職位的先決條件;

(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;

(4)上列人員的背景資料—年紀、婚姻狀況、兒女人數與年齡;

(5)上列人員任現(xiàn)職的時間;

(6)上列人員調職或升遷的大約時間;

(7)上列人員未來可能的調升途徑;

(8)上列各職位出缺時，可能的接任人選。在高溫準備這些資料的同時，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務。最好不要驚動林培。在高溫的配合下，把公司的全國用人計劃檢查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個人原因。換句話說，把原來為林培一個人的特別照顧，擴大為整體的調整，使為個人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點。

2.可以得到的經驗教訓有：

1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問題。

2) 對于有困難的工作人員應當靈活處理，網開一面。

3) 對未來的領導不能留下不良好的紀錄。

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