HRBP的四個層次，你看看自己在第幾層

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初級的HRBP做服務(wù)。

以招聘為例，HRBP接到招聘需求以后，根據(jù)用人部門的要求，發(fā)職位，找簡歷，約面試，談入職。他們的工作重心就是做好服務(wù)，不管用人部門的需求是對是錯，他們能做的就是按照用人部門的要求找人。

雖然他們也經(jīng)常抱怨說，“用人部門需求不清楚”，但他們沒有任何話語權(quán)，他們能做的就是老老實實按用人部門的要求招人。對于基層HRBP來說，價值點并不在于專業(yè)，而是服務(wù)。

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諸如此類的工作還有：組織個培訓(xùn)，幫用人部門談個離職，做做思想工作，做一些文化活動......

我并不是說這些事情不需要專業(yè)性，而是說，在這個階段的HR，還不能在專業(yè)層面提供真正有意義的價值，更重要是你的服務(wù)意識、執(zhí)行力、組織能力、溝通能力等非專業(yè)的綜合能力，這些是你最重要的價值點。

有些人在第一道檻就停下了，做來做去就是做做招聘，其實也就是發(fā)布職位，利用各網(wǎng)站找找簡歷，約約面試，本質(zhì)上類似行政和秘書工作，談不上專業(yè)性。

而部分人能夠跨過這道檻，有的是因為逐步提升了專業(yè)能力，有的并不是因為專業(yè)能力的提升，而是自身的綜合能力較強(比如執(zhí)行力、溝通協(xié)調(diào)、組織能力等)。你會發(fā)現(xiàn)其實有些總監(jiān)級的HR也有這個特點，專業(yè)并不是自身優(yōu)勢，而是綜合能力較強，表現(xiàn)在口才好、執(zhí)行力強、組織協(xié)調(diào)能力強、忠誠度高。綜合能力較強的人其實做外聯(lián)工作，行政工作或者其他方面的工作也是ok的。

中級的HRBP做執(zhí)行。

相比初級的HRBP，這個層面的HRBP的專業(yè)能力有了較大的提升，能用一些較為專業(yè)的方法來解決業(yè)務(wù)部門的“痛點”。當(dāng)業(yè)務(wù)部門有需求的時候，他們有時會同COE，運用各種專業(yè)工具，形成人力資源項目，提供解決方案。比如做一些人才盤點項目，人才發(fā)展項目，在公司大政策框架下，做一些小型激勵項目等。

一方面，這個層次的HRBP依賴于公司強大的HR體系，越大的公司體系成熟度越高，工具方法論也就越完善;另一方面，“沒吃過豬肉也見過豬跑”，因為在大公司，由于環(huán)境的影響，培訓(xùn)體系的完善，更見多識廣，看到學(xué)習(xí)到的工具方法論更多。

上一篇《如何構(gòu)建自己公司的HRBP模型?》中我們提到，HRBP的核心作用之一就是“制衡”，當(dāng)然我們還可以用一個詞“滲透”，我們常聽到的一句話“將支部建到連隊”，就是這個意思。在這里HRBP的角色就是政策的執(zhí)行者，文化的布道者。

做執(zhí)行重要特征就是走流程，什么時間節(jié)點做什么事情。比如一些相對固化的工作：年初或年末要做人員規(guī)劃了，要搞年會了，要表彰了，各種節(jié)日要搞活動了，要調(diào)薪了......。或是按總部流程辦事，比如人員入職、離職、晉升等都要談?wù)勗捵邆�流程，定期交各個報告等。HRBP需要能夠認(rèn)真遵守流程，并督促業(yè)務(wù)部門遵守流程，按流程辦事。

做執(zhí)行第二個特征是懂政策，HRBP作為政策的執(zhí)行者，要將總部的政策在“連隊”落地，首先要能讀懂政策，準(zhǔn)確理解政策，才能和業(yè)務(wù)部門有效傳達(dá)和溝通，取得支持和信任的基礎(chǔ)上，才能將政策落地。比如，公司出了新的薪酬政策，為什么出這個政策?希望達(dá)到怎樣的目的，解決什么問題?你要能正確解讀，如果你都不能理解，不能準(zhǔn)確解讀，如何去和部門傳達(dá)溝通呢?那就更別談落地了。

我們看到大中型BP很多在這個層面，這是基于大型企業(yè)HR的體系成熟度決定的，而這個時候的BP雖然可能各種工具方法論說的頭頭是道，但這種專業(yè)能力往往還是屬于“黑盒”模式，他們的思維方式就是知道應(yīng)該這樣做，比如他能把六個盒子、BLM模型，人才盤點等等專業(yè)詞匯如數(shù)家珍，但為什么是六個盒子不是五個?人才盤點的限制性條件是什么?什么時候可以用績效考核，什么時候績效考核無效?往往說不出所以然來。

但是由于總部的強大的體系和管控能力，能讀懂政策落地執(zhí)行，能督促業(yè)務(wù)部門遵守流程，能用一些工具方法論解決一些痛點，已經(jīng)是不小的功勞了，能力強的HRBP已經(jīng)能將“制衡”、“滲透”等功能很好的貫徹落實了。

高級的HRBP做協(xié)同。

在中級階段其實HRBP已經(jīng)可以做到部分協(xié)同了，但這種協(xié)同要么是基于總部意志被動協(xié)同，要么是基于業(yè)務(wù)部門有明確的需求。但因為HRBP的能力還是“黑盒”能力，往往體現(xiàn)在兩點，一是知其然而不知其所以然，機械的照搬工具方法論，不了解方法論運用的限制條件，也不清楚其中的變量;二是不能站著更高的層面看清問題的全貌，往往容易機械的執(zhí)行公司的政策，這種機械執(zhí)行有時候反而掐住了業(yè)務(wù)的脖子，影響了業(yè)務(wù)的效率。

能做到主動協(xié)同的HRBP，會重點關(guān)注業(yè)務(wù)管理者的一舉一動，去留意哪些是業(yè)務(wù)管理者不想做的，不能做的，顧不上做的。主動與業(yè)務(wù)管理者“互補與協(xié)同“。他們知道巴菲特需要芒格，馬云需要蔡崇信，在互補的同時懂得自己的角色，把光芒留給業(yè)務(wù)管理者。

當(dāng)業(yè)務(wù)管理者攻城拔寨時，他們一方面搖旗吶喊，鼓舞士氣，另一方面，也能隨時關(guān)注擴張帶來的隱患，及時提醒管理者可能存在的風(fēng)險。

我們看到到了這個層級的HRBP已經(jīng)非常少了，或者擴大到整個HR的范疇，我們看到大部分HRD/HRVP的離職，基本都是兩個原因：要么無法和業(yè)務(wù)同頻共振，表現(xiàn)在和CEO的思維有很大差異，其本質(zhì)還是局部思維，不能站著更高的層面看到問題的全貌;要么就是對人的理解不夠，特別是有一定專業(yè)能力的HRD，開始不清晰自己的角色，越俎代庖，惹得業(yè)務(wù)方不滿。要么就是對企業(yè)高層的理解不夠，只看到人性中的陰暗面，卻忽視人性的優(yōu)點，不能辯證全面的看待人的問題。

資深的HRBP，牽引業(yè)務(wù)。

我們發(fā)現(xiàn)，主動協(xié)同有的時候，還是不能解決問題，畢竟你的價值是”跟隨和互補“，有時候問題的源頭是業(yè)務(wù)本身，這時候僅僅”協(xié)同“是不夠的。

以招聘為例，我們發(fā)現(xiàn)有時候招來招去招不到優(yōu)秀人才，或是找來找去人都不合適，本質(zhì)上是管理者的業(yè)務(wù)思路還沒有厘清。這個時候他做的不是根據(jù)用人部門的需求去找人，而是把他們拉在一起，梳理業(yè)務(wù)的思路。因為這個時候招聘層面再怎么做都是無效的，因為業(yè)務(wù)思路不清晰招聘就是碰運氣，問題點并不在招聘本身。

類似的問題還有很多，比如：

培訓(xùn)的問題不在培訓(xùn)本身，而是對關(guān)鍵短板的診斷不清晰;

薪酬的問題，不在薪酬本身，而是對于什么是價值的理解，不同的人有很大的差異;

考核的問題不在考核本身，而是沒有戰(zhàn)略和策略。

......

作為資深的HRBP，他們非常清楚的知道問題的癥結(jié)在哪里，他們不會只是在HR的層面看問題和解決問題。雖然問題的根本并不在HR層面，但他們清楚的知道業(yè)務(wù)的問題會影響到HR各項工作的成果。因此，他們努力在自己有限的責(zé)權(quán)及影響力下，使出渾身解數(shù)去影響業(yè)務(wù)，引導(dǎo)管理者思考關(guān)鍵問題。

另一方面，資深的HRBP因為在第一線能看到風(fēng)險，除了解決業(yè)務(wù)部門當(dāng)下的問題，同時將相關(guān)的問題向總部反映，牽引總部制定更適宜地方的HR政策，防范于未然。

結(jié)語

HR工作是一個沒有“門”，只有“檻”的工作。

看上去誰都可以做，誰都能指揮兩下，誰都能提點意見......。在外人看來，HR的工作不就是招個人發(fā)發(fā)工資嗎!

入“門”容易，做個招聘，學(xué)了勞動法，就成為了一名HR。而真正的“檻”卻剛剛開始。

每一個層次，都是一道“檻”。

跨越每道“檻”的，除了專業(yè)，更需要信仰和勇氣。說到底，都是人生自我的修煉。

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