HRBP案例分析之績效考核

【事件：績差人員改善】

有人的地方就有江湖，這句話放在績效考核中來說，就是：有人的地方就有考核?？己说闹笜?biāo)如何設(shè)定的，如何推行的在這里不再贅述，只說一下績差人員，作為HRBP的我們，當(dāng)時(shí)是如何去做的績差管控。

其實(shí)在這之前，我一直在想一個(gè)問題：我們要不要把精力花在一個(gè)績差人員的身上?尤其是作為我們一個(gè)新成立的事業(yè)部，時(shí)間成本絕對不容忽視，這件事值不值得?

《荀子.富國》中有一句話：不教而誅謂之虐。一個(gè)不教而誅的組織只是一個(gè)利益結(jié)合體，不是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，如果想要一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就需要有人才培養(yǎng)的機(jī)制。

績差的人同樣也是人才，不能單純用績效一刀切，而且，如果不給予績差人員培訓(xùn)，直接干掉，那新一輪的招聘又要進(jìn)行，招聘的延時(shí)性，市場的多變以及對合作商的影響都會(huì)干擾業(yè)務(wù)的推展。結(jié)論是：還是要做。

我們當(dāng)時(shí)推行的方式是這樣的：

怎么做的?通過帶教+績優(yōu)案例分享的方式：

1.帶教方式。強(qiáng)制要求其直屬主管帶教，帶教的流程及標(biāo)準(zhǔn)都進(jìn)行了明確，帶教表單并必須由兩人簽字，列出工作改善計(jì)劃持續(xù)跟進(jìn);

2、績優(yōu)分享。篩選出績優(yōu)人員，進(jìn)行電話訪談，從合作商開發(fā)、人員管理、產(chǎn)品管理等幾個(gè)維度在全國范圍內(nèi)去尋找優(yōu)質(zhì)案例;梳理完案例提供給需帶教的主管。

何時(shí)做?每月績效評級結(jié)果出現(xiàn)后兩周內(nèi)做，至少1天的時(shí)間進(jìn)行帶教。

給誰做?基層業(yè)務(wù)主管以及一線業(yè)務(wù)人員由其直屬主管進(jìn)行帶教(帶教人不得為績差);中高層主管由地方最高業(yè)務(wù)主管帶教，HRBP部門重點(diǎn)追蹤績差主管層級人員的帶教結(jié)果。

連續(xù)兩月出現(xiàn)績差的，根據(jù)情況參照集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行懲處直至解除勞動(dòng)合同。

看這個(gè)方案，感覺是HR關(guān)于績差人員的常規(guī)做法，過了一個(gè)月，發(fā)現(xiàn)了績差帶教不及時(shí)和績差帶教不標(biāo)準(zhǔn)這兩個(gè)問題。我要給這些人記行政處分，總部的業(yè)務(wù)主管有些疑問：

他們市場都沒時(shí)間開發(fā)了，哪還有時(shí)間去處理那些績差員工?

有的地方不是績差，是這個(gè)地區(qū)本身就是弱勢地區(qū)，你的績效考核是全國排名，他們再怎么努力，也是績差，就只能等著連續(xù)兩月績差，等著被降職了?

還有的地方，本身就是利好市場，他們稍微做一做就是績優(yōu)了，可也不一定是他不努力，這個(gè)公平嗎?

我聽完后，思考了下回答他說：

公司允許出差和支援，如果他沒時(shí)間帶教，那就帶著績差員工一起去開發(fā)客戶，正好手把手教，效果更好;

績優(yōu)跟績差雖然是全國排名，但是，業(yè)績達(dá)成得分都是以目標(biāo)達(dá)成率來考核的，利好市場的目標(biāo)和弱勢市場的目標(biāo)不可能在一條線上，如果沒有區(qū)分，那就是目標(biāo)的問題;

我們可以通過全國的數(shù)據(jù)去看一下，有多少人的目標(biāo)制定不合理?如果不合理，我們也不建議馬上調(diào)整目標(biāo)，反復(fù)修正目標(biāo)=沒有目標(biāo)，建議我們手工去調(diào)整這個(gè)地區(qū)的績效考核分?jǐn)?shù)搭配，讓整個(gè)績效評比更趨向合理。

到這里，績差的帶教暫時(shí)告一段落，雖然有的分公司執(zhí)行仍然不到位，但是已經(jīng)有了一些可以參考的績差帶教樣板，后續(xù)調(diào)整的細(xì)節(jié)不再贅述。

總結(jié)

作者與總部的業(yè)務(wù)主管PK很精彩。關(guān)于如何幫助績差員工，作者的三個(gè)經(jīng)驗(yàn)：

1、怎么做?通過帶教+績優(yōu)案例分享的方式去做。

2、何時(shí)做?每月績效評級結(jié)果出現(xiàn)后兩周內(nèi)做，1天時(shí)間帶教。

3、給誰做?基層業(yè)務(wù)主管以及一線業(yè)務(wù)人員由其直屬主管帶教。

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