HRBP轉(zhuǎn)型需要什么樣的能力

HRBP轉(zhuǎn)型需要什么樣的能力

尤里奇在提出HRBP概念時(shí)，認(rèn)為傳統(tǒng)的HR想要轉(zhuǎn)型成為HRBP，是需要滿(mǎn)足下方的六大轉(zhuǎn)型能力模型的。

六大轉(zhuǎn)型能力模型，對(duì)傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP做出了由內(nèi)而外三個(gè)層面的能力要求。

個(gè)人層面

「可信活動(dòng)家」是指HRBP首先需要成為能被大家所信任的人，這是HR轉(zhuǎn)型BP的立足點(diǎn)。

成為可信活動(dòng)家，需要HR自身性格上平易近人，業(yè)務(wù)理解上做到侃侃而談，溝通技巧上能夠協(xié)調(diào)各方，戰(zhàn)略眼光上具備一定的前瞻性。

只有HR被信任了，才能更好地和員工溝通，輔佐好經(jīng)理的工作，也能夠?yàn)榭绮块T(mén)的協(xié)調(diào)打下基礎(chǔ)。

組織層面

「能力生成者」要求HR扮演“部門(mén)專(zhuān)屬培訓(xùn)師”的角色，在成為BP下沉到業(yè)務(wù)部門(mén)后，輔助部門(mén)主管進(jìn)行策劃、執(zhí)行、復(fù)盤(pán)、培訓(xùn)工作，幫助部門(mén)員工精進(jìn)業(yè)務(wù)能力。

「變革推動(dòng)者」期望HR能夠推動(dòng)公司變革的實(shí)施。舉例來(lái)說(shuō)，讓部門(mén)的考核方式從KPI轉(zhuǎn)換為OKR，推進(jìn)紙質(zhì)簽到變?yōu)殡娮哟蚩?，說(shuō)服員工接受新的薪資結(jié)構(gòu)……這些都是BP推動(dòng)變革的能力體現(xiàn)。

「創(chuàng)新方案集成者」更多強(qiáng)調(diào)HR要有分析和整合的能力。比如：為了實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售額增長(zhǎng)的目標(biāo)，A員工有措施，B經(jīng)理有方案，C部門(mén)有策略。HRBP要分析不同員工或者部分的方法的可行性，整理出一份周全的參考方案。

「技術(shù)倡議者」賦予了HRBP引領(lǐng)部門(mén)未來(lái)的職責(zé)。部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)忙于監(jiān)督和復(fù)盤(pán)，員工忙于具體事務(wù)，而B(niǎo)P可以從聽(tīng)聞新技術(shù)，到了解它、分析它，最后到倡導(dǎo)新技術(shù)的應(yīng)用，保證部門(mén)所用技術(shù)的先進(jìn)性。

戰(zhàn)略層面

「戰(zhàn)略定位者」是希望HRBP的工作不再是處理企業(yè)瑣事，而是直接參與企業(yè)戰(zhàn)略制定，為戰(zhàn)略的形成建言獻(xiàn)策。

比如：對(duì)于Q4的營(yíng)銷(xiāo)方案、2020年的運(yùn)營(yíng)策略，HRBP要能夠從人力資源專(zhuān)業(yè)、部門(mén)顧問(wèn)角度、企業(yè)規(guī)劃方向，提出方案、答復(fù)質(zhì)疑、回絕錯(cuò)誤、修正策略。

戰(zhàn)略定位者是對(duì)于HRBP相當(dāng)高層次的要求，傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型BP，做到初步了解企業(yè)戰(zhàn)略即可。

六大轉(zhuǎn)型能力模型可能看起來(lái)十分抽象，HR很難在實(shí)際工作中實(shí)踐操作。

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