綠城物業(yè)服務(wù)集團(tuán)HRBP三支柱模式轉(zhuǎn)型案例分享

HR三支柱模式是管理大師戴維.尤里奇為了應(yīng)對各個方面對人力資源部門的責(zé)難，解決如何成為業(yè)務(wù)創(chuàng)造價值的問題，將傳統(tǒng)的人力資源管理部門分成了三個模塊:人力資源業(yè)務(wù)伙伴(HRBP) 、老師中心(Centre ofExpertise, COE)和共享服務(wù)中心(Shared Service Centre, SSC) ，并通過戰(zhàn)略執(zhí)行伙伴、變革推動者、員工后盾、行政老師四種角色完成人力資源管理的轉(zhuǎn)型升級。

雖然在1997年戴準(zhǔn)尤里奇提出HRE支柱理論之后，一開始其應(yīng)用主 要僅限于跨國大公司，但是隨著云技術(shù)、大數(shù)據(jù)的普及和發(fā)展，為這一 理論在實(shí)踐中的廣 泛應(yīng)用帶來契機(jī)，許多國內(nèi)的企業(yè)也在紛紛在應(yīng)用h三支柱模式，比如阿里巴巴、騰訊、華為等。今天HR人力資源案例網(wǎng)為大家分年綠城服務(wù)HR三支柱模式轉(zhuǎn)型案例，希望大家能從中獲得有益的啟發(fā)。

< [綠城物業(yè)服務(wù)集團(tuán)簡介]

綠城物業(yè)服務(wù)集團(tuán)，以下簡稱綠城服務(wù)，于1998年成立，是家以物業(yè)服務(wù)為根基， 以服務(wù)平臺為介質(zhì)，以智慧科技為手段的大型綜合服務(wù)企業(yè),是全國同行業(yè)中物業(yè)類型最多、服務(wù)區(qū)域最廣、服務(wù)面積最大的物業(yè)服務(wù)企業(yè)之一。2016年7月12日， 綠城服務(wù)集團(tuán)有限公司在香港交易所主板正式掛牌上市交易。目前， 綠城服務(wù)品牌價值達(dá)49.80億元，并多年獲得“中國物業(yè)服務(wù)百強(qiáng)滿意度領(lǐng)先企業(yè)”第一名等殊榮，得到業(yè)內(nèi)高度認(rèn)可。

綠城服務(wù)目前在國內(nèi)業(yè)務(wù)范圍覆蓋24個省，120余 個城市，服務(wù)合同總面積約2.9億平方米。

[綠城服務(wù)HR三支柱模式轉(zhuǎn)型案例]

在VUCA時代，綠城服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為各業(yè)務(wù)始終要思考如何支撐業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的發(fā)展，對人力資源的挑戰(zhàn)是空前的，如何更好的服務(wù)員工，切實(shí)有效的提升人力資源運(yùn)營效率，是擺在集團(tuán)每一位人力資源管理者面前的嚴(yán)峻課題。

以以力資源共享服務(wù)中心升級為抓手，提升HR團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)價值

綠城服務(wù)人力資源共享服務(wù)中心于2017年10月正式掛牌運(yùn)營，隨著“薪酬1.0"業(yè)務(wù)的正式開展，標(biāo)志著綠城服務(wù)向著三支柱模式邁出了轉(zhuǎn)型的第一步。通過薪酬福利的集中交付，不僅提高了業(yè)務(wù)辦理的準(zhǔn)確性，也大大提升了業(yè)務(wù)處理的交付效率，為集團(tuán)管理成本的管控做出了極大貢獻(xiàn)。共享服務(wù)模式的建設(shè)落成得到了集團(tuán)上下的一致認(rèn)可，同時也充分驗(yàn)證了人力資源轉(zhuǎn)型對推進(jìn)集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的重要價值。如何能進(jìn)一步提升共享服務(wù)中心的戰(zhàn)略價值，加快建設(shè)速度，以轉(zhuǎn)型的專業(yè)角度合理規(guī)劃設(shè)計(jì)人力資源運(yùn)營模式，變得更加急迫。

基于以上的考慮，綠城服務(wù)集團(tuán)從實(shí)際業(yè)務(wù)訴求出發(fā)，在對市場進(jìn)行統(tǒng)壽考星后，最終決定為集團(tuán)調(diào)研規(guī)劃，設(shè)計(jì)與系統(tǒng)性再造人力資源共享中心。

借助人力資源大數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)模型分析，呈現(xiàn)最化結(jié)果;進(jìn)行成本分析，證明轉(zhuǎn)型的積極影響:為共享服務(wù)中心業(yè)務(wù)升級的設(shè)計(jì)，提供可靠的數(shù)據(jù)依據(jù)。通過多方信息及業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的綜合分析，綠城服務(wù)很快定位了目前共享服務(wù)中心運(yùn)營存在的瓶頸，在此基礎(chǔ)上制定出人力資源運(yùn)營待解決問題的方向與抓手。

< 以貼近業(yè)務(wù)部門實(shí)地需求為根本，開展人力資源轉(zhuǎn)型

基于公司戰(zhàn)略目標(biāo)和業(yè)務(wù)的飛速發(fā)展，為了實(shí)現(xiàn)業(yè)績的快速提升，傳統(tǒng)人力資源模式已不滿足綠城未來的發(fā)展，人力資源轉(zhuǎn)型勢在必行，實(shí)現(xiàn)價值最大化。綠城服務(wù)集團(tuán)對于人力資源的價值并不十分認(rèn)可，人力資源應(yīng)更加貼近業(yè)務(wù)解決實(shí)際問題，以支撐戰(zhàn)略目標(biāo)為前提，以員工滿意度為導(dǎo)向開展工作，發(fā)揮人力資源的作用?，F(xiàn)有業(yè)務(wù)伙伴角色工作時間投入較低，在人力資源活動中未發(fā)揮其作用，BP是杠桿，是業(yè)務(wù)端與人力端的紐帶和橋梁，轉(zhuǎn)型的要求是將人力資源業(yè)務(wù)職責(zé)以三支柱方式進(jìn)行劃分，明確HRBP崗位職責(zé)，確保HR實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)導(dǎo)向，理解業(yè)務(wù)，深諳業(yè)務(wù)需求，根據(jù)業(yè)務(wù)需求隨時響應(yīng)，在突發(fā)事件中及時給與指導(dǎo)并參與解決問題，對業(yè)務(wù)的發(fā)展起到實(shí)質(zhì)促進(jìn)作用，發(fā)揮最大價值。

解決效能瓶頸，減低事務(wù)性工作比例

人力資源時間及成本投入有超過50%的比例花費(fèi)在了基礎(chǔ)人事、工時考勤、算薪等事務(wù)性工作內(nèi)，人力資源活動中有超過80%的時間比例可以通過共享服務(wù)模式進(jìn)行交付降低成本。共享服務(wù)模式仍需針對性解決效能瓶頸，可優(yōu)化空間巨大。

弱化“人海戰(zhàn)術(shù)”，強(qiáng)化“設(shè)計(jì)”與“規(guī)劃”投入

“招聘業(yè)務(wù)”、” 培訓(xùn)業(yè)務(wù)”效果達(dá)成是基于“人海戰(zhàn)術(shù)”，業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化亟待解決這個方面的問題，且價值有效性較低，在規(guī)劃和設(shè)計(jì)層面時間投入較少。

“三板斧”轉(zhuǎn)型實(shí)施路徑

在了解了集團(tuán)人力資源運(yùn)行現(xiàn)狀，明確了轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)問題后，綠城服務(wù)對數(shù)據(jù)分析的高度認(rèn)可后，開始著手全面規(guī)劃集團(tuán)的人力資源轉(zhuǎn)型”三板斧“策略。

第一步，采用“小步快走”的方式，進(jìn)行人力資源內(nèi)部人員崗位職責(zé)和工作內(nèi)容調(diào)整，有效平衡 SSC/HRBP/COE三個中心的工作分工，確保轉(zhuǎn)型穩(wěn)步見效。

基于綠城服務(wù)人力資源業(yè)務(wù)特點(diǎn)，集團(tuán)重新定位了人力資源崗位的職責(zé)，明晰權(quán)責(zé)劃分，使HR員工了解自身工作重點(diǎn)和發(fā)展方向，并根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略訴求和實(shí)際工作量出發(fā)，測算設(shè)置出了三支柱轉(zhuǎn)向后SSC/HRBP/COE的編制人數(shù)。

在描繪出完整的轉(zhuǎn)型方案及轉(zhuǎn)型后組織構(gòu)成后，為了確保方案的落地，進(jìn)步將藍(lán)圖規(guī) 劃根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展需求劃分出四個“分步走”方案，綠城服務(wù)在其中定義出了各階段轉(zhuǎn)向的目標(biāo)意義，及所配套需要的組織架構(gòu)、人員崗位編制、業(yè)務(wù)切分模式、信息系統(tǒng)支撐點(diǎn)。

第二步，推出“共享2.0計(jì)劃”。在現(xiàn)有共享服務(wù)中心基礎(chǔ)上進(jìn)一步深挖優(yōu)化空間，將人事運(yùn)營效率再上一一個新臺階，以共享服務(wù)中心建設(shè)為著力點(diǎn)，為人力資源三支柱轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。

經(jīng)過業(yè)務(wù)分析和現(xiàn)場跟蹤調(diào)研，集團(tuán)轉(zhuǎn)型項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)“共享1.0計(jì)劃”已經(jīng)建立了業(yè)務(wù)流轉(zhuǎn)共享模式，但是存在各業(yè)務(wù)單位操作規(guī)范不一致， 業(yè)務(wù)流程未按照共享模式進(jìn)行設(shè)置所導(dǎo)致的冗余環(huán)境，權(quán)責(zé)劃分不夠清晰，少量業(yè)務(wù)存在未閉環(huán)等問題。基于這些發(fā)現(xiàn)，項(xiàng)目組立刻將工作重心調(diào)整至流程還原與優(yōu)化再造上。通過歷時兩個月的努力，將綠城服務(wù)人力資源業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了全面梳理，統(tǒng)規(guī)范， 消除瓶頸，明晰權(quán)責(zé)，補(bǔ)足缺失，建立更為完善的業(yè)務(wù)流程操作規(guī)范，來打破效能瓶頸減少人工干預(yù)。

同時，為了確保人力資源轉(zhuǎn)型規(guī)劃和分步實(shí)施方案的實(shí)現(xiàn)，綠城服務(wù)針對共享服務(wù)中心的建設(shè)給出了更為細(xì)致的規(guī)劃設(shè)計(jì)。規(guī)劃中不僅清晰定義了各階段納入的業(yè)務(wù)，支持納入業(yè)務(wù)所需要的組織形式和崗位編制設(shè)置，還給出了完整的信息化規(guī)劃，從業(yè)務(wù)、組織、人員和技術(shù)多維度全面地給出了共享服務(wù)中心優(yōu)化升級的策略。

第三步，同步考慮運(yùn)營模式體系化的建立，將停留在紙面上的規(guī)劃變“立體”，通過充分賦能的方式使客戶方人

< 力資源部門]具備持續(xù)改進(jìn)的能力，保證轉(zhuǎn)型持續(xù)優(yōu)化。

在此期間，顧問團(tuán)隊(duì)指出，即使有了準(zhǔn)確清晰的藍(lán)圖規(guī)劃，最終的執(zhí)行還是需要HR進(jìn)行，HR的自身能力建設(shè)一定要跟得上。如何能讓規(guī)劃從顧問的PPT中“走進(jìn)”集團(tuán)每-個HR的思想里， 看似簡單，卻是一個漫長又繁復(fù)的過程。

顧問團(tuán)隊(duì)在集團(tuán)內(nèi)進(jìn)行了多輪的理念宣貫。并針對項(xiàng)目實(shí)施的過程，將轉(zhuǎn)型的原理及意義深入淺出的進(jìn)行闡述。使參與項(xiàng)目的HR人員更加深刻的理解轉(zhuǎn)型、認(rèn)可轉(zhuǎn)型，通過理念的革新、思維的迭代，讓人力資源轉(zhuǎn)型的理念與實(shí)踐深埋于集團(tuán)每一位HR心里。 此外，還構(gòu)建了轉(zhuǎn)型后的HR南位能力素質(zhì)模型，對集團(tuán)HR團(tuán)隊(duì)員工進(jìn)行了能力盤點(diǎn)，不僅解決轉(zhuǎn)型過程中面臨的人員崗位轉(zhuǎn)化問題，更找出了HR自身能力的短板，使其能力提升的舉措更具有針對性。

看似簡單的三個部分，實(shí)則涵蓋了復(fù)雜的過程與巨大的工作量，在集團(tuán)內(nèi)外高度配合下，綠城服務(wù)集團(tuán)有效的完成了項(xiàng)目既定目標(biāo)。

人力資源共享服務(wù)升級加速綠城服務(wù)集團(tuán)人力資源轉(zhuǎn)型

通過本次的人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，綠城服務(wù)集團(tuán)人力資源共享服務(wù)中心的運(yùn)作走上快車道，在業(yè)務(wù)覆蓋范圍，業(yè)務(wù)交付效率，交付成本控制等多方面取得了有效改善，為集團(tuán)整體的人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造了先決條件。同步釋放的HR的資源逐步傾斜至BP和COE工作中去，已經(jīng)逐步顯現(xiàn)出更強(qiáng)的業(yè)務(wù)支持作用。

目前逐步見效的轉(zhuǎn)型成果也充分印證了此項(xiàng)目開展對于綠城服務(wù)集團(tuán)的戰(zhàn)略意義。隨著綠城服務(wù)集團(tuán)人力資源轉(zhuǎn)型的進(jìn)一步深化， 共享服務(wù)模式的落地必將幫助綠城服務(wù)集團(tuán)走上業(yè)務(wù)發(fā)展的快車道。

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