一個零售公司的HRBP轉型經(jīng)驗

一、HRBP轉型背景與需求

案例公司(以下簡稱該公司)，是國內某家用電器及消費類電子產品的連鎖零售企業(yè)，在國內多個省份擁有連鎖賣場200家，員工2萬名左右，公司曾被外資全資控股，后轉為民營獨資企業(yè)。

該公司屬于三級組織架構，頂層是總部，第二層是分部，第三層賣場。

在HRBP轉型之前，該公司總部設集團人力資源總監(jiān)1人，下設有5大部門：組織發(fā)展部、招聘部、員工關系部、培訓發(fā)展部、薪酬績效部，合計30人編制;分部設置人力資源經(jīng)理1人，下面配置4個崗位招聘崗、員工關系崗、培訓崗、薪酬績效崗，根據(jù)合計5-10人編制;賣場設置HR主管1人。

該公司的HRBP轉型需求有兩點：

1、外部因素：互聯(lián)網(wǎng)電商對線下零售的沖擊，家電零售線下市場競爭的白熱化，使得該公司的業(yè)務發(fā)展出現(xiàn)滯漲，銷售收入同比下滑，業(yè)績壓力大。

2、內部因素：高層管理者對人為資源提出更高的要求，期待人力資源能夠推動組織變革，挖掘人員潛能，促進組織效率的提升。

二、HRBP關鍵轉型與結果

1、HRBP轉型人選

該公司此次HRBP轉型，總部人力資源沒有動，選擇分部人力資源負責人作為HRBP的關鍵人選。

實際上，就是把原來15個分部的HRM調整為HRBP，15個HRBP中，女生10人，男生5人，司齡10年有8人，7-10年的有7人，6年有1人。從男女比和年齡結構來看，這HRBP人選準入條件是合理的。

但是，作者認為，這支HRBP團隊人選有點老化，有兩面性：一方面，人力資源專業(yè)性得以持續(xù)和穩(wěn)定提升，但另一個方面，團隊太過穩(wěn)定，造成創(chuàng)新性及變革性不足，而且15個HRBP中，只有3人有跨部門的經(jīng)歷，幾乎全是HR職能經(jīng)驗。

2、HRBP匯報線調整

該公司HRBP轉型中，匯報線的調整是一個比較大的變化。

原來分部人力資源負責人直線向分部總經(jīng)理匯報的，做HRBP轉型后，現(xiàn)在分部人力資源負責人(即HRBP)調整為直線向總部人力資源總監(jiān)匯報。

該公司調整HRBP匯報線目的在于：一是加強人力條線的垂直管理，比如讓人才管理工作更具有獨立性和客觀性;二是解決變革推動力的問題，為了更有力的推動人力資源轉型。

為配合HRBP轉型，該公司對現(xiàn)有的HR信息系統(tǒng)進行升級，目的是希望借助HR系統(tǒng)有效處理更多瑣碎的事務性工作，讓HR有更多的時間和精力處理更有價值的工作。

不過，該公司的HRBP工作流程仍然局限在各個分部層面，也就是說，該公司HRBP背后的工作流程是缺乏COE及SSC的有效支撐的。

3、HRBP能力模型設計

該公司根據(jù)企業(yè)自身經(jīng)營特點，結合外部HRBP實踐及內部理想狀態(tài)，提煉開發(fā)HRBP“3+2”能力模型。

三個HRBP能力如下：

(1)業(yè)務敏銳度：能夠主動聯(lián)系了解業(yè)務，對業(yè)務活動中顯性或隱性的痛點能夠敏銳地發(fā)掘。

(2)咨詢能力：對業(yè)務活動的痛點能夠進行剖析，找到問題產生的主要因素;對于關鍵痛點的解決，能夠借鑒或使用項目管理的方式實施：基于人力資源工作，能結合業(yè)務痛點特點提出共同認可的可行性解決方案，能夠對于戰(zhàn)略層面痛點問題的解決，提供轉型變革管理。

(3)人際連接力：具有獨立思考、分析診斷的能力;能夠與業(yè)務單元不同性格的人員建立起工作信任關系;在溝通聯(lián)系過程中，積極傾聽業(yè)務單元人員的反饋和建議，并吸收為解決方案;能夠幫助業(yè)務單元人員掌握管理技能。

兩個HRBP知識如下：

(1)業(yè)務知識：熟練掌握業(yè)務流程及業(yè)務知識，通曉業(yè)務交流語言，能夠用業(yè)務語言并圍繞業(yè)務工作與業(yè)務單元人員進行溝通交流。

(2)HR通用知識：熟練掌握人力資源模塊化的工作，具備人力資源的流程、制度及政策理解及運用的能力。

客觀的說，該公司“3+2”HRBP知識能力模型是一個亮點，比較接地氣的，只是“咨詢能力”要求顯得有點高，既要求熟悉項目管理模式，對接戰(zhàn)略問題又要懂變革管理。

3、HRBP轉型階段性評估

該公司HRBP轉型工作推行一年半后，作者認為，該公司HRBP轉型沒有達到理想狀況，主要表現(xiàn)為：

(1)HR工作狀態(tài)沒有變化——大部分的HRBP依然是圍繞轉型前模塊化及事務性任務在工作，仍然習慣于做部門內部事務而非主動去聯(lián)系業(yè)務挖掘痛點。

(2)HRBP沒有被人感知到——大部分的業(yè)務負責人認為，HRBP跟以前沒有太大的變化，對HR支持業(yè)務的行為沒有明顯察覺，少數(shù)的業(yè)務負責人表示，聽說有HRBP轉型的事情，也有經(jīng)常性的溝通，但對他們的幫助作用有限。

值得肯定的是，作者發(fā)現(xiàn)，本次轉型中，之前對業(yè)務比較關注的HR，較適應這種轉型，他們在轉型后會更關注在業(yè)務活動中尋找問題痛點，尋找HR高價值的工作內容。

接下來我們來看看，該公司在HRBP轉型中遇到的典型問題。

三、HRBP轉型典型問題分析

1、HRBP角色認知問題

該公司在啟動HRBP轉型，引進是尤里奇的HRBP四角色模型：戰(zhàn)略性人資源管理、基礎事務流程管理、員工貢獻管理、轉型變革管理。

在實際落地中，該公司HRBP們，普遍覺得HRBP角色定位與他們在組織中能夠發(fā)揮的角色存在差異，特別認為“戰(zhàn)略人力資源管理”和“轉型變革管理”角色屬于總部人力資源管理者應當扮演的，而他們是執(zhí)行總部人力資源管理中制定的戰(zhàn)略規(guī)劃、制度、政策與流程。

此外，該公司HRBP們不知道如何將角色進行拆解，不知道每個角色具體的任務或目標是什么。HRBP們認為目前整個公司的轉型方向不夠清晰，對于組織要他們在轉型進程中發(fā)揮什么樣的作用沒有進行明確要求。

作者認為，該公司的HRBP角色認知問題，主要有兩個問題點：

(1)角色認知不接地氣

外部最佳實踐有可取之處，但該公司盲目導入，沒有結合該公司自身的經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務戰(zhàn)略，人力資源團隊現(xiàn)狀及轉型的動機，角色模型不符合現(xiàn)狀。

(2)角色認知存在空心化

該公司并沒有對HRBP角色概念進行細化的解析，尤其是沒有解析到具體的任務層面，使得HRBP在面對角色概念時，沒有辦法落實，從而使得角色模型仍然停留在概念層。

2、HRBP匯報線與架構問題

作者認為，該公司HRBP轉型在架構和匯報線主要存在兩個問題：

(1)匯報線問題——管理幅度太寬

從總部人力資源總監(jiān)的角度來看，原先只有5個二級職能部門的下屬，轉型HRBP后，增加了15個HRBP，并且這15個HRBP都是分布在全國各地，日常工作對接頻次無法跟總部二級職能部門一樣。

另外，該公司所處的行業(yè)是一個充分競爭的市場，不同分部之間管理工作較大差異，總部人力資源總監(jiān)無法為每個分部的HRBP做有效指導和支持。在HRBP實際運行中，分部的HRBP基本上屬于自由放養(yǎng)狀態(tài)。

(2)組織架構問題——缺乏系統(tǒng)性支持

該公司在推行HRBP轉型，沒有從總部開始做HRBP體系設置，只是將分部HRM簡單的轉為HRBP，相對接的HRBP組織和流程也沒有發(fā)生變化，甚至HRBP薪酬體系都還沒有變化。

從轉型前后對比，HRM原先所承載的職能全部轉移到了HRBP身上，而且，轉型后的HRBP還被賦予了更多的角色扮演，意味著更多的職能要去擔負，從時間或精力上看，HRBP是無法保證足夠的時間投入的。

3、HRBP能力匹配問題

經(jīng)過作者的調研，該公司HRBP團隊目前的實際能力與“3+2”能力模型是不匹配的，主要原因如下：

(1)缺乏行動指南

盡管在人力內部會議上提到HRBP的轉型要求，但轉型要求只體現(xiàn)在面上，比如“要求主動學習了解業(yè)務流程和知識，加強與業(yè)務主管的溝通頻次”，沒有聚焦到具體的要求上，HRBP缺少從意識轉化成行動的方法。

另外，HRBP團隊也引進一些業(yè)務知識的課程，但課程更多的是知識的介紹，HRBP回去之后沒有明確的踐行要求，致使HRBP對業(yè)務的理解停留在淺顯的層次上。總之，該公司沒有找到有效幫助HRBP提升能力和知識的路徑。

(2)缺乏業(yè)務的支持

大部分業(yè)務部門對HRBP轉型項目缺乏了解，對HRBP轉型成功能帶來的價值沒有期許，也就使得他們對HRBP的需求仍然停留在過去式。

這使得HRBP的知識與能力的提升缺少場景支持，缺少需求的驅動，這使得HRBP顯現(xiàn)出的實際能力與模型的差異不足為奇。

四、HRBP組織架構優(yōu)化建議

作者建議，區(qū)別與原有的“人力資源部”，應該新設立一個單獨的“業(yè)務人力資源部”，用來推動HRBP轉型。

該部門主要職責，一是負責分部HRM向HRBP的轉型管理，二是負責推動總部HR向 HRBP轉型。

回顧該公司HR三層架構(總部HR-分部HR-賣場HR)，之前只是推動分部HR向HRBP轉型，如果總部HR和賣場HR沒有同步推進，總覺得該公司的HRBP轉型處于試點狀態(tài)，因此，作者建議成立一個“業(yè)務人力資源部”來推動HRBP轉型有一定的合理性。

新設部門主要亮點在于，給原有的“人力資源部”增加“競爭對手”，利于HR內部的賽馬，起到激活HR團隊的作用，在推動HRBP的轉型這件事也的確更有力度。

不足之處，在實操上，一方面，這個建議恐怕很難說服老板和業(yè)務部門，HR增設一個HR部門的充分理由是什么，HR畢竟不是利潤部門;另一方面，“業(yè)務人力資源”與原有“人力資源部”如何進行職能分工，職責對接將在轉型過程中帶來極大的困擾。

我們的建議是，與其增設“業(yè)務人力資源部”，更容易落地的方式是，設立一個“HR三支柱轉型項目組” 或“HR變革辦公室”，而且它是一個臨時組織，在轉型完成后，該部門自然撤銷，不占人員編制。

我們的思路是，在“HR轉型辦公室”或“HR三支柱項目組”下，成立三個中心，它們屬于二級部門。

(1)“HRBP支持中心”：統(tǒng)籌和協(xié)調公司分部和總部HRBP的轉型，負責HRBP選拔、培養(yǎng)、考核和評級等，根據(jù)職責和服務半徑，賣場HR和小分部HR轉型過來的HRBP為“小HRBP”，總部HR和大分部的HR轉型HRBP屬于“中HRBP”。

“HRBP支持中心”可設立一個“大HRBP”的職位，前期可考慮采取班委制，比如現(xiàn)有15個HRBP，選出一人擔任這個“HRBP班長”。

(2)“員工服務中心”，即HRSSC(HR共享服務中心)前身，由該公司的“招聘部”和“員工關系部”牽頭發(fā)起，重點工作放在員工服務與體驗，人力資源信息化與數(shù)據(jù)集成工作。

“員工服務中心”一方面圍繞著員工做服務升級，另一方面圍繞信息化升級，這樣該公司的人力資源轉型就不再是HRBP自己在單打獨斗。

(3)“HR專業(yè)支持中心”，即HRCOE的前身，由該公司的“組織發(fā)展部、培訓發(fā)展部、薪酬績效部”組成。該中心由集團人力資源總監(jiān)直管，以保證集團人才、組織、文化等政策的一致性和專業(yè)性。

五、HRBP匯報路徑的優(yōu)化建議

關于該公司HRBP的匯報線，作者提出幾個優(yōu)化建議：

1、HRBP上級匯報線的調整

原來該公司HRBP直線向總部HRD匯報，現(xiàn)在建議調整為向業(yè)務人力資源部負責人匯報，作者認為，這樣的好處是，一減輕HRD的工作壓力，使其更加聚焦于整個公司的戰(zhàn)略工作，二考慮到HRBP轉型管理的需要。

作者同時指出，在成熟的公司，HRBP通常是雙線匯報(HR與業(yè)務同步匯報)，但是，在HRBP發(fā)展的初期，HRBP的匯報線設計，誰對HRBP提出更明確的目標及要求，誰就應該是匯報線的主要對象。

對此設計思路，小編表示認同，HRBP的匯報對象不是恒定不變的，是要考慮企業(yè)發(fā)展階段和管理者對人力資源管理的認知水平。HRBP在企業(yè)做得好與不好，不取決HRBP個體，往往取決它的匯報對象的管理成熟度。

2、HRBP下屬匯報線的調整

該公司分部有四個HR職能崗位“招聘崗、員工關系崗、培訓崗、薪酬績效崗”，原來他們是實線向總部二級負責人匯報的，虛線向分部HRM匯報。作者建議，四個基礎崗實線匯報HRM匯報，虛線向總部匯報。

這樣調整的主要目的，分部的職能HR更能貼近一線，更有效完成事務性工作，更專業(yè)地支撐分部HRBP的工作，實際上，就是分部的職能HR承擔了分部HRBP的SSC和COE工作。

小編有一點想補充，HR不要過度糾結一下匯報線中的實線與虛線，而應該更關注問題解決的有效性，既要考慮短期作用也要考慮長期價值，力圖找到最大公約數(shù)和平衡點。

比如員工關系，總部政策通常要求剛需處理，分部實際上需要柔性處理，這時就要考驗HR處理問題分寸感。

人力資源管理之所以難，因為管理對象是人，需要考慮人的感受與體驗，處理需要有溫度感和注意火候。

六、HRBP轉型時間表的優(yōu)化建議

作者提出一個HRPB轉型三年時間表，提示HR轉型遵循循序漸進的原則。

第一年，分部HRM試行向HRBP的轉型;第二年，總部HR及賣場HR開始試行轉型HRBP，分部HRBP依然是重點，且需要強化和提升;第三年，轉型經(jīng)驗成熟，三個部分完成HRBP轉型，協(xié)同作用可以有效發(fā)揮。

小編對此，有些不同想法，HRBP的轉型不是HR個體或某個HR團隊轉型，而是整個公司HR團隊的轉型，HRBP轉型是管理模式的轉型，從以HR職能為中心向以客戶和業(yè)務部門為中心的服務轉型。

當然，考慮到HRBP和三支柱模式的復雜性，小編意見是，企業(yè)在設計HRBP轉型時間表時，小規(guī)模企業(yè)用月份作為節(jié)點，比如6個月，12個月、18個月作為轉型期限，大型組織，可以考慮用1年、1年，3年作為轉型時間節(jié)點。

在轉型路線圖上，HRBP作為HR轉型的火車頭，但同時考慮兩支團隊參與進來，一是共享服務團隊(幫助HRBP從事務性中解放出來)，二是專業(yè)支持團隊(支持HRBP專業(yè)解決方案)。

HRBP轉型不是簡單的一年或三年就能完成，需要HR大集體的齊頭并進。

七、HRBP個體轉型的優(yōu)化建議

作者提出HRBP個體轉型三條路徑和五個關鍵字，實際上，這有點像HRBP個體打怪升級之路。

作者認為，這三組關鍵字既定義了轉型的深度，由淺到深，也描述了HRBP轉型在不同階段需要關注的點。

第一條路徑——認知-渠道-行為。

即第一年HRBP轉型要關注的重點，完成對HRBP認知的傳導，對HRBP轉型的方法路徑進行賦能，幫助HRM找到向HRBP轉型的路徑和方法，建立HRBP關鍵行為實施點。

第二條路徑——渠道-行為-效益。

即第二年HRBP轉型要關注的重點，幫助HRBP找到快速轉型的渠道，不斷強化代表BP的關鍵行為實施，借助行為過程來解決顯性或隱性的業(yè)務痛點，在解決業(yè)務痛點過程反向推導BP的效益，解決HRBP評估無法量化考核的問題。

第三條路徑——行為-效益-價值。

即第三年HRBP的轉型要關注的重點。強化HRBP行為實施，并逐漸過渡到效益評估階段，借助于解決業(yè)務痛點案例的共享，提升業(yè)務單元對HRBP的信任度和依賴度，讓業(yè)務單元能看到HRBP的價值，最終讓HRBP影響力得以充分的體現(xiàn)。

值得肯定的是，作者提出的這條“HRBP轉型五部曲”有非常大的創(chuàng)見，幫助HRBP能夠從認知到行為、從行為到價值的路徑。

小編想補充的是，如果把“渠道”轉化為“方法、方式”，“效益”轉為“效果、效能”，也許HR理解起來更容易。

八、HRBP行為牽引的優(yōu)化建議

作者基于HRBP角色認知存在的問題，為解決角色認知空心化的問題，提出將“HRBP行為牽引”概念，并做一個具體化的闡述。

HRBP行為的牽引目的，一是減少HRBP行為的盲從和不確定性，二是不斷修正HRBP行為效度，為后面的績效評估做準備。

經(jīng)過作者訪談，了解案例公司當期有5個人力戰(zhàn)略目標：“一有效控制編制及人力成本;二提升激勵的有效性;三吸引挖掘保留核心人才;四提升培訓質量;五倡導合規(guī)價值觀、推動經(jīng)營業(yè)績改善。”

5個人力戰(zhàn)略目標是基于該公司的業(yè)務戰(zhàn)略的承接，作者綜合該公司的HRBP轉型節(jié)奏，考量績效評估實施的可操作性，設計了一組“HRBP行為牽引”。

該公司HRBP行為牽引的8項行為要求如下：

這8項行為牽引要求，還有以下注意事項：

(1)從行為頻次來看，需要保持一定的周期性，正常每月至少一次。

(2)從發(fā)起者來看，需要HRBP主動發(fā)起溝通，而不是被動等待需求響應。

(3)從行為延續(xù)性來看，溝通只是初級行為，需要將溝通延續(xù)轉化為改善計劃方案。

(4)從行為效度來講，需要落實計劃方案去實施，只有計劃方案實施才能會產生對應的結果。

為增強HRBP行為的可操作化，作者還針對8項行為中的每一項行再細化，最終形成8項行為的操作指導書。

以第一項行為要求“有效控制編制及人工成本”為例，行為實施細化指導書如下：

作者認為，通過對HRBP每一項行為要求進行細化拆解，可找到大量的行為落腳點，這樣能幫助HRBP在落實行動前先期做到充分的準備。

小編對作者在“HRBP行為引導”邏輯設計表示認同。HRBP真正落地，不能停留在角色認知的概念上，的確需要從行為、工具、方法上做具體細化的牽引。

九、HRBP考核案例——平衡記分卡

最后，作者設計HRBP的行為牽引量化表以及考核方案。

1、HRBP行為價值量化

如何有效的評估HRBP的價值呢?作者在該公司分部，選取一個HRBP真實案例，設計一個“HRBP行為價值量化跟進表”：

這張表的邏輯是說，通過可量化的價值——"預估增加業(yè)務毛利500萬"，實現(xiàn)對HRBP行為牽引。

其實，作者想說明，HRBP的考核不應該只停留在基于客戶的滿意度評價，完全可以通過量表的設計，體現(xiàn)HR在業(yè)務中的貢獻和價值。

2、HRBP轉型的第一年考核方案

作者借鑒平衡積分卡模型的思路，設計該公司HRBP轉型第一年的KPI指標，并設計出來月度、季度、年度的考核周期與權重。

第一年HRBP的四大項指標：

(1)財務指標：一是產出指標：萬元產出，二是成本指標：人均效勞。

(2)客戶：在案例中，包括分部總經(jīng)理室成員、分部各部門負責人、各賣場店長。

(3)內部運營：重點是三項HR工作：核心員工流失、招聘到位、培訓質量。

(4)學習與成長：這一項指標比較弱，只在年度評價作為做一個參考項。

3、HRBP轉型的第二年考核方案

在第二年的HRBP考核中，最大的變化是“行為效益指標”的引入。

也就是說，當HRBP轉型第二年，作者就把HRBP傳統(tǒng)的職能支持(員工流失、招聘到位)弱化，開始強化HRBP的量化價值。

《HRBP行為價值量化跟進表》中的預估金額由HRBP填報的，但是，BU痛點和BU負責人反饋，以及預估數(shù)額的核定，都要通過內部平臺公式才生效。

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