教育行業(yè)HRBP該怎么做好?

案例

公司(以下簡稱該公司)屬于國內(nèi)某教育集團(tuán)旗下一個(gè)區(qū)域公司，區(qū)域公司人數(shù)大約在800人，HR團(tuán)隊(duì)13人，該公司設(shè)有財(cái)務(wù)部門、人力行政部、IT技術(shù)支持、市場部等服務(wù)部門，為區(qū)域內(nèi)20 家業(yè)務(wù)中心做運(yùn)營支持服務(wù)。

該公司各業(yè)務(wù)中心，下設(shè)銷售部、教學(xué)部 、就業(yè)部、IT 支持部(產(chǎn)品部門設(shè)置總部)，每家中心人員編制平均在35-50 人左右。

該公司在HRBP轉(zhuǎn)型之前遇到的問題如下：

1、企業(yè)的快速擴(kuò)張，核心人才非常缺乏

母公司在2014年在美國上市，全國設(shè)置了8個(gè)大區(qū)，在2年時(shí)間內(nèi)從原來不到80家中心，發(fā)展到現(xiàn)在的140家左右，可謂速度驚人。

當(dāng)企業(yè)快速擴(kuò)張，面臨著中高管理層人員、核心業(yè)務(wù)人員的缺乏，具體到區(qū)域公司，核心崗位是精英銷售人員和中心主任缺失，一旦人力資源招聘能力跟不上，就會(huì)明顯影響到各中心業(yè)績?cè)鲩L。

2、管理制度和企業(yè)文化弱，導(dǎo)致員工流失嚴(yán)重

作為該教育集團(tuán)一個(gè)成熟區(qū)域的公司，對(duì)于集團(tuán)來說，業(yè)務(wù)占比大概40%，然而，該公司有非常多的老員工把持著關(guān)鍵崗位，讓一些優(yōu)秀的員工得不到晉升和重視，難以留住優(yōu)秀的人才。

加上管理制度不完善，缺乏良好的獎(jiǎng)懲機(jī)制，公司的企業(yè)文化氛圍不夠融洽，團(tuán)隊(duì)凝聚力弱，員工流失嚴(yán)重，該公司員工的月度流失率大約在35%左右，其中核心員工流失率占比20%。

3、教育行業(yè)差異性問題，人力資源支持能力有限

該公司所在教育行業(yè)，是以校區(qū)為獨(dú)立單位的，但是公司的HR部門設(shè)立在區(qū)域，無法深入校區(qū)，很多時(shí)候HR只能做到基本服務(wù)，支持力度有限。

比如說，每個(gè)校區(qū)都有自己的特點(diǎn)和客戶分類，對(duì)招聘的要求也不一樣，目前的HR部門無法做到精準(zhǔn)化服務(wù)。

HR遠(yuǎn)離校區(qū)，自然對(duì)業(yè)務(wù)熟悉度非常差，加上部分HR人員本身對(duì)業(yè)務(wù)模式不了解，對(duì)公司內(nèi)部的產(chǎn)品線一問三不知，無法做好人才輸出儲(chǔ)備，更無法預(yù)知業(yè)務(wù)部門人才的需求走勢，培訓(xùn)也沒有能真正發(fā)揮其作用。

4、管理模式跟不上變化，人力資源部面臨較大壓力

母公司上市后，隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，管理層對(duì)原人力資源體系進(jìn)行了一拆為二，第一部分是人才管理(招、選、育、留);第二部分是常規(guī)HR管理(薪酬、績效、入離職管理等)。

但是，這兩部分歸屬同一HRD負(fù)責(zé)管理，從管理權(quán)責(zé)上，沒有跳出原有管理的框架，只是一味在招聘上推動(dòng)工作，第二部分并未做好，造成目前人力資源從上到下比較被動(dòng)。

由于人力資源管理相對(duì)分散，每個(gè)服務(wù)都很難做到精專，給員工提供的服務(wù)水平，一方面未顯示出人力資源的價(jià)值，另一方面導(dǎo)致員工滿意度低下，嚴(yán)重影響到人力資源部威信。

二、HRBP轉(zhuǎn)型之前HR體系的問題

除了公司層面的問題，經(jīng)過作者的調(diào)研，還發(fā)現(xiàn)該公司HR體系存在的問題：

1、HR處于瞎忙狀態(tài)

作者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，該公司的HR工作飽和度達(dá)到81.4%，一直在忙碌，但缺乏效率和方向，處于瞎忙狀態(tài)。

參與調(diào)研的員工反饋，HR工作者在提供人事服務(wù)時(shí)，僅僅只是按常規(guī)的流程方式在為員工提供服務(wù)，并未將服務(wù)需求者本身業(yè)務(wù)特質(zhì)考慮進(jìn)去，可替代非常強(qiáng)，沒有讓員工感受不到有針對(duì)性的服務(wù)。

2、HR對(duì)業(yè)務(wù)缺乏了解

該公司的業(yè)務(wù)模式是以管理中心為單位進(jìn)行運(yùn)營，每個(gè)業(yè)務(wù)中心都有對(duì)應(yīng)的中心負(fù)責(zé)人，HR招聘人員必須了解中心的核心產(chǎn)品業(yè)務(wù)，中心負(fù)責(zé)人的風(fēng)格，了解中心所在商圈客戶群等需求，綜合考慮推薦人選的標(biāo)準(zhǔn)，才能做到有的放矢。

但是，經(jīng)過作者調(diào)研，發(fā)現(xiàn)該公司的HR人員對(duì)業(yè)務(wù)部門的運(yùn)作模式以及用人需求不清楚，導(dǎo)致招聘到的人與崗位匹配度低。

3、HR沒有經(jīng)營思維

作者調(diào)研發(fā)現(xiàn)，人力資源部門員工沒有時(shí)間進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)和輔導(dǎo)，不能做到專人專事，人力規(guī)劃模塊幾乎被放棄，公司戰(zhàn)略型工作在人力資源上未曾有過體現(xiàn)，人力資源工作更多的是被動(dòng)的配合業(yè)務(wù)的需求，并未起到主動(dòng)性的推動(dòng)。

這個(gè)問題一方面是人力資源管理戰(zhàn)略定位缺失，另外一個(gè)原因，就是HR長時(shí)間停留在事務(wù)性工作界面，缺乏經(jīng)營思維去考慮公司擴(kuò)張后管理舉措。

4、HR缺乏信息化支持

目前整個(gè)公司還是采用沿用傳統(tǒng)的郵件溝通方式，每一個(gè)流程都需要等待，工作效率極低，使員工產(chǎn)生很多的抱怨的同時(shí)，HR工作人員本身也陷入瑣碎的事務(wù)中。

當(dāng)員工在一個(gè)崗位永遠(yuǎn)重復(fù)機(jī)械的做著相同的事情，導(dǎo)致的后果就是，員工對(duì)HR部門的政策配合情緒不高，提供給員工的服務(wù)質(zhì)量大大降低，以此惡性循環(huán)。

三、HRBP 模式構(gòu)建思路與過程

基于前面的公司層面和人力資源體系的問題，該公司作為HRBP試點(diǎn)，開始三支柱模式的探索，為了保證方案的順利落地，設(shè)立一個(gè)HRBP項(xiàng)目委員會(huì)：

在HRBP項(xiàng)目落地過程，該公司主要分兩個(gè)步驟，一是組織設(shè)計(jì)，二團(tuán)隊(duì)組建：

1、三支柱組織設(shè)計(jì)

(1)老師中心的設(shè)計(jì)

該公司的老師中心定位——為HRBP提供專業(yè)技術(shù)上的支持并作為其強(qiáng)有力的后盾。主要負(fù)責(zé)企業(yè)整個(gè)人力資源系統(tǒng)的搭建，機(jī)制的完善、制度和流程的優(yōu)化。在招、留、育、用人等方面以及人力資源六大模塊中都能合理并規(guī)范。

老師中心屬于三支柱模型需先行建設(shè)的部分，它是的頭腦，只有頭腦先行，才能有序完善后面的支撐系統(tǒng)，而且老師中心是設(shè)置在母公司，而不是區(qū)域公司。

(2)HRBP中心設(shè)計(jì)

該公司的HRBP 定位為——聚焦精力在解決業(yè)務(wù)部門問題真正運(yùn)作過程中的問題，從而能真正起到業(yè)務(wù)合作伙伴的角色。

HRBP的職責(zé)內(nèi)容比較多，核心三個(gè)方向：

一、從角色定位，做好業(yè)務(wù)與各中心的溝通橋梁，進(jìn)行有效溝通，使組織效益最大化;

二、從業(yè)務(wù)出發(fā)，針對(duì)現(xiàn)有問題提出有效方案，關(guān)心員工成長，做好業(yè)務(wù)線重點(diǎn)崗位的梯隊(duì)培養(yǎng)，建立貼合業(yè)務(wù)的HR體系等;

三、從集團(tuán)角度，貫徹推動(dòng)企業(yè)文化落地，制定有效的HR計(jì)劃與預(yù)算。

(3)共享中心設(shè)計(jì)

該公司的SSC定位人力資源公共事務(wù)服務(wù)平臺(tái)，既包括了日常行政事務(wù)、證照管理等;還包括人事，例如員工考勤、入離職辦理、合同檔案的管理、五險(xiǎn)一金的購買以及薪酬績效核算和員工福利的發(fā)放、勞資關(guān)系處理等。

SSC目標(biāo)是，實(shí)現(xiàn)HR 常規(guī)性工作的統(tǒng)一化、流程化管理，主要通過人力資源信息化管理系統(tǒng)的建設(shè)和人力資源外包服務(wù)來達(dá)到。

2、HRBP團(tuán)隊(duì)組建

(1)老師團(tuán)隊(duì)

首選需要老師中心的負(fù)責(zé)人，并兼HRBP推進(jìn)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，考慮到這個(gè)角色需要豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，該集團(tuán)公司母公司的HRD臨時(shí)成為老師中心負(fù)責(zé)人，老師中心其他員工基本需要從外部招聘或者邀請(qǐng)公司人力資深管理者加入。

最后，該老師團(tuán)隊(duì)由5個(gè)編制組成，(人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、招聘與配置，績效薪酬管理、員工關(guān)系，培訓(xùn)與發(fā)展)。這5個(gè)編制都隸屬母公司。

(2)HRBP團(tuán)隊(duì)

該公司HRBP團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成，主要兩種方式：一從現(xiàn)有HR團(tuán)隊(duì)中擇優(yōu)錄取，二是從業(yè)務(wù)線去選拔。基本要求都是除了對(duì)業(yè)務(wù)模式，行業(yè)趨勢了解，能站在HR角度基于業(yè)務(wù)具體問題提交解決方案。

最后，案例公司(員工800人)設(shè)置9名HRBP，其中一名HRBP經(jīng)理，8名HRBP負(fù)責(zé)對(duì)應(yīng)中心的招聘需求和業(yè)務(wù)對(duì)接管理。

(3)SSC團(tuán)隊(duì)

在SSC團(tuán)隊(duì)，該公司進(jìn)行行政和人事拆分，人事分為5 大模塊(人事、培訓(xùn)、薪酬、績效、員工關(guān)系);行政工作分為三類(外聯(lián)、固定資產(chǎn)管理、日常行政)。

最后，案例公司(區(qū)域公司)的SSC，配置了8個(gè)編制，中心負(fù)責(zé)人由薪酬福利主管兼任。

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