HRBP理念是什么?

人力資源領(lǐng)域在一二十年前出現(xiàn)一個新的潮流，叫做HR三支柱，HRBP就是一個非常關(guān)鍵的支柱。華為公司在這個領(lǐng)域方面做的是最早的，也是積累最豐富的，今天就來探討一下什么是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。

HRBP是一個工作理念

針對業(yè)務(wù)痛點提供解決方案

為什么說HRBP是一個工作理念?HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來一個新的理念，我們?nèi)肆Y源的價值，究竟在哪里，它提出了一個很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務(wù)，識別痛點，能夠針對痛點提供解決方案。這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點，支撐業(yè)務(wù)成功。

舉個例子：

一個團(tuán)隊有很多問題。

首先，這個團(tuán)隊老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個團(tuán)隊的這個戰(zhàn)斗力非常弱;

第二個問題，這個團(tuán)隊技術(shù)積累做的不是太好，三個月以前犯的錯，三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤;

第三個，整個的團(tuán)隊的員工的士氣比較低落，員工經(jīng)常加班加點去趕進(jìn)度，但是部門的業(yè)務(wù)，依然不成功，長期如此員工就很疲憊。

問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題?

這個部門它是有三個硬件平臺，支撐產(chǎn)品線，高、中、低三類產(chǎn)品的開發(fā)，那么這三類產(chǎn)品，幾十款產(chǎn)品，三個平臺，功能都差不多，那么三個平臺，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數(shù)也是三。但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個平臺，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問題數(shù)，理論上也能夠減少到三分之一。

經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺規(guī)劃，因為我給出的這個建議方案做的很細(xì)致，很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規(guī)劃和開發(fā)。

半年后平臺搞出來，應(yīng)用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時間去趕進(jìn)度去解決問題，部門的產(chǎn)品越來越成功了。雖然沒有做什么士氣改進(jìn)活動，但是員工的士氣自然就上來了。

在上面這個案例中，我們?nèi)肆Y源好像做了一些和人力無關(guān)的事情，給業(yè)務(wù)部門一個平臺規(guī)劃的方案，這個方案好像是一個技術(shù)方案，跟人力資源沒有關(guān)系，但這個是我們?nèi)肆Y源做出來的，是我們BP做出來的。

這個案例告訴我們：人力資源做什么，是源自業(yè)務(wù)的需要。因為業(yè)務(wù)的痛點需要我們幫助它改善，解決方案并不一定非得是人力資源方案。

有人可能問，我不懂技術(shù)，這個方案能做得出來嗎?

我想告訴大家，我也不懂這門技術(shù)，為什么我能做出來?這些理念沒有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個方案反饋給業(yè)務(wù)主管。

HRBP的定位

管控部門 OR 服務(wù)部門

我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升;有的覺得人力資源是一個服務(wù)部門，在我看來，人力資源無論是定位為管控部門還是服務(wù)部門，我覺得都不是太到位。

首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎?

比如說招聘，一個崗位空缺了這個崗位，要求是本科畢業(yè)以上，但是業(yè)務(wù)部門，他面試了一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔(dān)這個責(zé)任嗎?業(yè)務(wù)部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時要這個人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔(dān)呢?

選人用人，在華為都是業(yè)務(wù)部門的事情，這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是一個工作理念，它強(qiáng)調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么，BP做什么，做什么這個工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要，不是我們?nèi)肆Y源認(rèn)為它是怎么樣，這個是我們?nèi)肆Y源容易犯錯的，我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務(wù)部門，這樣容易忽視業(yè)務(wù)部門的需要。

BP強(qiáng)調(diào)人力資源做什么?源自業(yè)務(wù)的需要。

我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價值的，你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙，哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進(jìn)的理論。只有為業(yè)務(wù)部門帶來成功才有價值。

所以，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老板的BP;其次才是一個工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對業(yè)務(wù)的需要，去展開人力資源工作。

在這里面，我們特別強(qiáng)調(diào)，HRBP是業(yè)務(wù)伙伴，而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業(yè)務(wù)的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要。

有人說，業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嘛?不是一回事。

業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動的去接受，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢?我們是主動的理解主動去識別痛點，主動去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點。

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