員工不滿意HRBP的原因是什么?

超過3成員工認(rèn)為HRBP沒有幫到他們，5成員工勉強(qiáng)接受HRBP，這是為什么，應(yīng)該怎么辦?

目前HRBP在公司存在以下幾個典型問題：

1、HRBP角色不清晰、HR迷失方向。

公司當(dāng)初推行HRBP主要出于以下目的：一是需要HRBP協(xié)助業(yè)務(wù)部門管理者做好員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等基礎(chǔ)性人力資源管理工作;二是需要HRBP 在業(yè)務(wù)部門執(zhí)行人力資源管理各項政策和制度，或者去監(jiān)督業(yè)務(wù)部門的管理者。

這樣不清晰的角色定位，導(dǎo)致HRBP具體落地只是換了個頭銜，跟傳統(tǒng)的HR沒有什么區(qū)別，沒法扮演好業(yè)務(wù)合作伙伴這一角色。

5年來，HRBP們一直模仿成功企業(yè)的模式和管理方式，在嘗盡了酸甜苦辣之后，對HRBP模式的先進(jìn)性有了各種質(zhì)疑，導(dǎo)致迷失了方向，忘了出發(fā)時的初衷。

2.HRBP工作內(nèi)容偏離，未能真正滲透業(yè)務(wù)。

業(yè)務(wù)部門通常是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，管理層對業(yè)務(wù)經(jīng)營工作也是高度重視，但對人力資源管理工作的要求做好服務(wù)工作即可。

所以，HRBP 來到業(yè)務(wù)部門之后，往往跟普通的HR 角色沒有太大區(qū)別，只要求提供基礎(chǔ)性服務(wù)工作，很難參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營和戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中。

另外，由于業(yè)務(wù)部門在人力資源管理方面一直薄弱，積壓了很多歷史問題， HRBP到任后往往會在需要花費(fèi)很長的時間解決“歷史遺留問題”，在較長的一段時間內(nèi)沒有時間和精力參與到業(yè)務(wù)工作中。

久而久之，HRBP僅僅是業(yè)務(wù)部門的行政人員，壓根無法充當(dāng)戰(zhàn)略合作伙伴。

3.總部對HRBP支持力度不足、兩個支柱缺失。

HRBP的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要其他兩個支柱進(jìn)行支持。HRBP倡導(dǎo)者戴維尤里奇認(rèn)為，良好運(yùn)作的HR系統(tǒng)應(yīng)該具備三個支撐體系：COE(人力資源領(lǐng)域老師)，SSC人力資源共享服務(wù)中心)，HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)。

三個支柱之間需要互相依存，從公司現(xiàn)有的架構(gòu)圖來看，與之配套的人力資源老師平臺缺失，共享服務(wù)中心還處于相對薄弱的階段。

因此，在HRBP 開展工作過程中，公司無法提供足夠的支持，從業(yè)者往往會有力不從心的感覺，造成從業(yè)人員的工作熱情消退，業(yè)務(wù)部門對HRBP也越來越失望。

4、缺乏優(yōu)秀的從業(yè)人員、HR不了解業(yè)務(wù)，工作沒有章法。

HRBP從業(yè)人員中95%以上的來自人力資源部門，傳統(tǒng)HR在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時面臨著很多來自外界的挑戰(zhàn)和自身的不足等問題。

最顯著的問題是，HRBP對公司主營業(yè)務(wù)不了解，到了業(yè)務(wù)部門后，往往容易瞎指揮造成業(yè)務(wù)部門排斥，可能還因?yàn)閷I(yè)務(wù)熟悉起來太慢,從而很難被業(yè)務(wù)部門認(rèn)可。

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