老板明天就要人，高效率的HRBP怎么做?

那么當(dāng)業(yè)務(wù)端有招聘需求的時候，作為HRBP,或者從招聘HR來說，應(yīng)該怎么做呢?

我們需要提前了解公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和目標(biāo)，了解公司發(fā)展過程中的重要業(yè)務(wù)發(fā)展節(jié)奏，核心的業(yè)務(wù)抓手是什么?每年公司都會做招聘計劃，我們的招聘計劃就是為了匹配公司實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)的過程中的人才需求的。只有對業(yè)務(wù)有了充分和深入的理解，才有可能知道在業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中需要需要什么樣的關(guān)鍵人才，這些關(guān)鍵人才需要具備什么能力，要有什么技能知識和經(jīng)驗，需要有什么個人特質(zhì)?同時也需要了解業(yè)務(wù)推進(jìn)的過程中發(fā)生了什么變化，團(tuán)隊發(fā)生了什么變化，才能知道我們的招聘工作要做什么樣的支持和支撐。

所以，當(dāng)招聘需求發(fā)生時，首先確認(rèn)招聘需求：

1、為什么需要招聘人，業(yè)務(wù)發(fā)展的過程中，真的需要人嗎?現(xiàn)在團(tuán)隊中的小伙伴是否有人有能力滿足業(yè)務(wù)需求?

2、需要什么樣的人，具體的能力需求，這個人來了以后可以幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)什么目標(biāo)，帶來什么價值，核心能力是什么?需要什么背景和經(jīng)驗的人來匹配?

3、我們這個崗位的價值是什么?我們吸引候選人的是什么?

那是不是明確了招聘需求，就可以開始招聘了?答案是我們應(yīng)該先進(jìn)行人才盤點。

人才盤點

想要做好招聘，第一步是人才盤點。HR必須要先知道公司的人才庫里有哪些人，在哪些崗位，能做哪些事，才有可能預(yù)測到在發(fā)展過程中哪些部門會缺人。

比如業(yè)務(wù)端說“明天就要人”的情況，其實是作為HR的我們對于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展沒有一點概念造成的。如果對業(yè)務(wù)發(fā)展一點都不了解，HR就沒有預(yù)感業(yè)務(wù)發(fā)展到這一階段，某個團(tuán)隊可能會出現(xiàn)人手緊缺的情況，就沒有做好人才補給的準(zhǔn)備。那么，如何做好人才盤點呢?

從公司層面看：

1.了解公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略。也許我們了解不到整個公司的業(yè)務(wù)布局，但是我們所處的部門的目標(biāo)還是要了解的，核心抓手是什么，關(guān)鍵路徑是什么，組織匹配的能力要求是什么?

2.做人才數(shù)據(jù)分析，關(guān)注各個維度的數(shù)據(jù)，員工的職位、職級，工齡和崗位年限，職業(yè)發(fā)展軌跡，學(xué)歷等，做好關(guān)組織能力特別是鍵崗位的數(shù)據(jù)分析，可以為后續(xù)招聘做指導(dǎo)。

3.關(guān)注關(guān)鍵人才，了解他們的發(fā)展?fàn)顩r，做好他們的職業(yè)規(guī)劃和培訓(xùn)計劃，了解哪些人可以匹配哪些崗位，需要什么資源和支持，也要了解哪些人可能離開，這樣可以提前做好人才規(guī)劃和布局。

從團(tuán)隊層面看：

要做人才梯隊，從所屬團(tuán)隊往下看兩層，盤點到下屬的下屬。盤點按照361或者271的比例都行，把員工分成核心員工、普通員工和要淘汰的員工。然后要進(jìn)行人才現(xiàn)狀分析。根據(jù)人才分析，做好團(tuán)隊人才規(guī)劃和布局。

人才盤點之后，我們才能知道從團(tuán)隊發(fā)展的角度，我們是要進(jìn)行招聘，還是培訓(xùn);團(tuán)隊內(nèi)部的人才地圖是什么樣的;業(yè)務(wù)盤點之后，我們才能知道接下來人才需求的變動，什么樣的人才能滿足公司的發(fā)展目標(biāo)。

人才地圖

人才盤點完之后我們要繪制人才地圖。人才地圖是招聘過程中的重要步驟。作為招聘團(tuán)隊的一員，要想招到合適的人，就首先要知道合適的人在哪：如何繪制人才地圖呢?

人才地圖就是系統(tǒng)性的去了解和掌握公司內(nèi)外部關(guān)鍵人才的分別，資歷和背景，公司和地址位置，薪酬、發(fā)展和動機(jī)等信息。在繪制人才地圖的時候可以按照兩個方面去著手繪制。

一、按目標(biāo)公司(競爭對手)：展現(xiàn)形式是以競爭公司的組織架構(gòu)圖，重要崗位的人才和資歷背景，工作職責(zé)，薪酬水平，離職意愿，工作動機(jī)等。

二、按目標(biāo)崗位：展現(xiàn)形式以目標(biāo)崗位的人才地理分布，在哪些公司任職，資歷和背景是什么，崗位和工作職責(zé)，薪資、動機(jī)和跳槽意愿，就職軌跡等。

方向定好了，從哪些渠道去獲取這些信息呢?

第一、競爭對手是第一目標(biāo)，小至基層員工，大至核心員工;我們可以通過面試的過程中，和來自競爭對手的候選人交流他所在的團(tuán)隊的組織架構(gòu)情況，各個層級的核心崗位是誰在負(fù)責(zé)，績效如何等情況。也可以請獵頭公司幫忙，如果請獵頭公司來做，就需要找高質(zhì)量，經(jīng)驗豐富的獵頭公司來做。

第二、招聘求職平臺，特別是社交類的求職平臺上可以看到很多信息。可以通過候選人的人脈關(guān)系去查找相對于的公司的人員簡歷和聯(lián)系方式。

第三、行業(yè)協(xié)會和技術(shù)論壇。產(chǎn)品，技術(shù)和運營類等崗位都會有相應(yīng)的論壇社區(qū)和微信群。我曾經(jīng)就是通過朋友加入了一個產(chǎn)品經(jīng)理的微信群，通過在群里潛水看他們交流，不但認(rèn)識了很多的產(chǎn)品大牛，也了解了如何去判斷一個好的產(chǎn)品經(jīng)理的特質(zhì)。

第四、行業(yè)內(nèi)的會議和活動;比如Hr各種協(xié)議的會議，可以通過會議認(rèn)識行業(yè)內(nèi)的人脈，慢慢積累就會成為地圖。

第五、內(nèi)推外推。通過內(nèi)部人才和外部人才的轉(zhuǎn)介紹，這是一個非常重要的途徑。

人才地圖是一個長期工程，需要大家通過日常的工作慢慢積累。一旦形成，在招聘的過程中就會起到事半功倍的作用。

招聘需求

人才地圖之后，就開始真正的招聘流程。這時候我們要了解招聘需求，思考招聘需求是如何產(chǎn)生的，做人才畫像，把需求結(jié)構(gòu)化呈現(xiàn)。詳細(xì)了解招聘需求至少占到50%的重要性，超過招聘方法。方向不對，方法對了只會事倍功半。為什么弄清楚招聘需求這么重要?因為招錯人的成本非常高。在阿里，招錯一個底層銷售，招聘成本就會高達(dá)三十多萬，所以阿里要求招聘要嚴(yán)進(jìn)嚴(yán)出。想要避免為招錯人買賬，就首先要弄清楚招聘需求，確保招到的是需要的人。

比如開頭提到的招到的人業(yè)務(wù)端突然不需要了，這是因為HR不夠了解業(yè)務(wù)團(tuán)隊的需求，不夠了解業(yè)務(wù)團(tuán)隊里有哪些人能夠做哪些事，不清晰之前的職務(wù)空缺是怎么造成的，不知道有沒有內(nèi)部的人可以彌補，如果有，是不是就不需要從外部招聘了。

在考慮清楚招聘需求之后，要優(yōu)先考慮在內(nèi)部解決招聘需求。如果仍然沒有滿足需求，才要去考慮從外部引進(jìn)人才。

那么，我們需要什么樣人呢?走到招聘平臺上看看，你會發(fā)現(xiàn)大部分招聘廣告看上去都差不多，這是有問題的，是因為大家并沒有認(rèn)真剖析人才需求。我們要招人，就先要知道需要的核心能力是什么，我們應(yīng)該如何吸引他加入團(tuán)隊。還有，除了專業(yè)技能，我們還要額外關(guān)注招聘崗位所需要的特質(zhì)，例如需求溝通協(xié)調(diào)的職位就不能只看重業(yè)務(wù)能力，還需要看重溝通能力。

除此之外，價值觀是否和團(tuán)隊匹配也很重要。招聘就像冰山，能力、資歷和學(xué)歷就像冰山一角，決定了能否勝任工作，而潛力、態(tài)度、價值和觀動機(jī)等就像藏在水面下的冰，決定了能不能發(fā)揮出他的實力甚至潛力，能不能為公司穩(wěn)定長久地創(chuàng)造價值。

業(yè)務(wù)端可能會看重浮在水面上的部分，但是作為HR一定要認(rèn)真考察水面下的部分。這就是為什么我要強(qiáng)調(diào)要聞味道，要做價值觀的考核。一個人做事的方法和他的性格可以和別人不一樣，但是他的味道和價值觀必須與公司一致。

招聘渠道

在弄清楚招聘需求之后，我們需要考慮招聘渠道的問題。有很多傳統(tǒng)渠道大家都在用，就不多說了。關(guān)于新的渠道，因為招聘是社交性的，所以我們要關(guān)注新出現(xiàn)的社交平臺，了解職位候選人集中的平臺，例如微博和微信。還有，招聘團(tuán)隊不能機(jī)械性地重復(fù)工作，好鋼要用在刀刃上。大公司的基本崗位，像是客服和銷售的招聘工作完全可以外包，控制好成本就行。

對比所有的渠道，內(nèi)推是效率最高的。根據(jù)阿里的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，內(nèi)推成功入職的比例有6%，而獵頭只有3%。所以，如果想要快速搭建銷售團(tuán)隊，內(nèi)推是最好的辦法。我知道有一個上海的團(tuán)隊，它的內(nèi)推比例甚至高達(dá)40%。

面試

簡歷之后，就是面試，要注意以下幾點：

第一、實習(xí)期的面試官是絕對不能單獨面試的，不論他的層級和能力如何。這是因為他自己還處在體會公司文化的階段，尚且不能在價值層面替公司把關(guān);

第二、面試官的層級一定要大于等于面試的層級;

第三、業(yè)務(wù)端必須要有招聘崗位的主管和主管的主管出面;

第四、高層管理崗位必須交叉面試減少失誤率。

初試，是知識和經(jīng)驗的面試，建議由用人單位的上級來進(jìn)行。二試要加上能力、意愿和動機(jī)，建議由用人單位的上級的上級來面試。終試，要由HR把關(guān)應(yīng)聘者的個性特點和價值觀是否符合公司的價值觀。

在面試過程中，要額外關(guān)注應(yīng)聘者的三個核心：

1.動機(jī)：他為什么離開上一家公司?

2.期望：他為什么來到我們公司?

3.質(zhì)量：候選人的質(zhì)量。

很多人只關(guān)注候選人的質(zhì)量，但是動機(jī)和期望也是同等重要的。這兩個決定了候選人來到公司后能不能長久地待下去。

面試的方法有很多種，我這里詳細(xì)講一種叫做STAR行為預(yù)測法。

STAR行為預(yù)測法，就是基于過去的行為，預(yù)測未來的行為。我們在面試的時候可以問候選人，在什么情境下(Situation)，被分配了什么任務(wù)(Task)，他采取了什么行動(Action)，得到了什么結(jié)果(Result)。

有一些候選人會比較完整地按照STAR這四個問題來回答，這一類人就比較好，沒什么問題。但是如果候選人不能完整地按照STAR來回答，就必須要謹(jǐn)慎，候選人有可能溝通能力不行，有可能只是名義上參與到項目里，還有可能只談假大空的事情，甚至是編故事。

面對后一種人，就要不斷追問細(xì)節(jié);千萬不要去問假設(shè)性問題和理論性問題，這些問題得不到真實反饋，他們可以通過理論和套話來應(yīng)對。最好的問法是：“你能不能給我一個真實案例?”然后不斷追問：什么時候和誰花了多長時間做了什么事情，在哪里做的，如何做的，完成期限，遇到了什么問題，又是怎么解決的······不斷追問細(xì)節(jié)，才能判斷出來真假，以及他是不是真的在項目中起到了推進(jìn)作用。

招聘注意事項

在招聘的時候，給你這樣感覺的人，可以考慮考慮：

這個人會給公司帶來長期的價值

這個人會提升我們的團(tuán)隊力量

如果這個人去了競爭對手，我會很傷心

而給你這樣感覺的人，就直接放棄吧：

他可能可以做好這個工作，我們已經(jīng)短缺人手很久了

我有點猶豫，但也沒有覺得他有什么不好

業(yè)務(wù)壓力非常大，能有個人干活就很好了

在招聘的過程中，吸引應(yīng)聘者也有很多種方法。我們可以用公司的味道吸引應(yīng)聘者，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，可以向應(yīng)聘者描述公司的夢想和崗位的價值。

還有，在面試的時候要不要描述崗位的真實情況，比如加班和出差情況。還可以了解應(yīng)聘者除了工作外最關(guān)心的事情，并且?guī)椭鰶Q策，比如家庭因素和工作地點等。

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