厲害的HRBP，都是戰(zhàn)略型HRBP

HRBP常用工具箱

一個導向

業(yè)務導向，HRBP要到業(yè)務中去，為業(yè)務解決問題是最重要的。問題從哪兒來，從需求中來，所以首先我們要分析、識別業(yè)務的需求，實際工作中業(yè)務會提出很多要求，這些要求是不是業(yè)務需求呢?不全是，業(yè)務要求不等于業(yè)務需求，HRBP要深入分析達成業(yè)務目標的實際需求有哪些，并給出相應的HR解決方案。

兩類知識

HRBP要深入業(yè)務解決問題，勢必要具備業(yè)務知識，包括業(yè)務特點、業(yè)務周期、業(yè)務運作模式等，形成對業(yè)務的敏感度。同時HRBP也是HR，人力資源管理的專業(yè)知識是基礎，過硬的專業(yè)素養(yǎng)是HRBP產(chǎn)生專業(yè)影響力、體現(xiàn)價值的核心。HRBP是具備人力資源管理和業(yè)務知識的復合型人才。

三把斧

1、感知

HRBP要感知什么?組織冷暖、員工狀態(tài)和業(yè)務需求。團隊氛圍對最終業(yè)績績效的創(chuàng)造有很大的影響，HRBP要感知團隊氛圍、解決團隊中的的問題，善于與員工交流，提升員工滿意度，進而實現(xiàn)高績效。

2、診斷

業(yè)務人員對業(yè)務的判斷是否正確，業(yè)務進程中是否要做人員配置，團隊活力如何等問題，HRBP都要做出判斷以幫助業(yè)務人員。

3、推動

當業(yè)務發(fā)生變化時，HRBP要和公司管理層配合，提前做好準備，更好地推動組織變革的進程。

四種思維

1、貫通思維

基于業(yè)務痛點和HRBP的角色定位，主動拆除HR模塊之間、公司各部門之間、各流程之間的壁壘。

2、杠桿思維

以成本最小、效益最佳、業(yè)務最健康的方式完成事業(yè)部的任務，尋找支點，發(fā)現(xiàn)事業(yè)部痛點、協(xié)助完成業(yè)績。

3、前瞻思維

根據(jù)已知條件對客觀發(fā)展趨勢做出確定性判斷，在組織變革期，HRBP的前瞻性思維顯得格外重要。

4、服務思維

把業(yè)務部門當做自己的客戶，努力為其提供優(yōu)質的服務，注重客戶的體驗。

五個模型

一、BLM模型(戰(zhàn)略規(guī)劃)

BLM模型(戰(zhàn)略規(guī)劃)

BLM模型，這套方法論是IBM在2003年和美國某商學院一起研發(fā)的。后來，這個方法論成為IBM公司全球從公司層面到各個業(yè)務部門共同使用的統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃方法。BLM模型分為三部分，最上面是領導力，公司的轉型和發(fā)展在內部是由企業(yè)的領導力來驅動。中間有兩部分，戰(zhàn)略和執(zhí)行，好的戰(zhàn)略也離不開強的執(zhí)行，沒有執(zhí)行再好的戰(zhàn)略也是空談。企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務設計、關鍵任務、氛圍與文化、人才和正式組織。

企業(yè)戰(zhàn)略制定：

1、戰(zhàn)略意圖

公司的方向和希望實現(xiàn)的具體的戰(zhàn)略目標，好的戰(zhàn)略規(guī)劃，始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標的表達，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

2、市場洞察

指對影響業(yè)績的關鍵外部因素有清楚的了解，不僅要了解現(xiàn)狀，還要試圖預見未來的發(fā)展，知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風險。

3.創(chuàng)新焦點

運用創(chuàng)新的方法捕捉更多創(chuàng)新的思路和經(jīng)驗，好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場同步的探索和實驗。

4.業(yè)務設計

包括選擇客戶、價值主張、價值獲取、活動范圍、價值持續(xù)增值和風險控制。戰(zhàn)略思考歸結到業(yè)務設計中，判斷如何利用企業(yè)現(xiàn)有的資源創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點，好的業(yè)務設計要回答兩個基本問題：第一，新的業(yè)務設計是否建立在現(xiàn)有能力基礎之上?第二，能否獲得需要的新能力?

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行：

1、關鍵任務

關鍵任務給出了執(zhí)行的關鍵任務事項和時間節(jié)點，統(tǒng)領執(zhí)行的細節(jié)。

2、正式組織

建立相應的組織結構、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核標準。

3、人才

重要崗位的人員需要具備相應的技能，才能產(chǎn)生出色的業(yè)績。

4、氛圍與文化

在知識密集型時代，大多數(shù)成功轉型的企業(yè)，最終都形成了開放、授權、共享的氛圍與文化。BLM模型系統(tǒng)整合了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行，戰(zhàn)略制定后要由組織、人才和文化支撐戰(zhàn)略的執(zhí)行落地。BLM模型確保了人力資源與業(yè)務戰(zhàn)略緊密關聯(lián)，HRBP在戰(zhàn)略執(zhí)行環(huán)節(jié)是主力，應當主動和業(yè)務需求對接，思考如何將業(yè)務戰(zhàn)略落地實施。

二、六盒模型(組織診斷)

六盒模型(組織診斷)

六盒模型是由韋斯伯德(Weisbord)于1976年基于OD經(jīng)驗總結提煉而成的組織診斷工具，他提出了從使命/目標、結構/組織、關系/流程、獎勵/激勵、支持/工具、管理/領導力六個方面審視業(yè)務過程，可以幫助組織盤點現(xiàn)狀、展望未來，搭建起連接現(xiàn)實與未來的橋梁。實際應用中有一句口訣：“不管業(yè)務和組織架構怎么變，六個盒子跑一遍。”

三、狩獵模型

狩獵模型由日本學者狩野紀昭提出的，研究的是用戶需求和用戶滿意度，通過對用戶的不同需求進行區(qū)分，找出提高用戶滿意度的切入點。

狩獵模型

因為HRBP一方面要分析、識別業(yè)務部門的需求，另一方面還要向業(yè)務提供解決方案，幫助實現(xiàn)業(yè)務戰(zhàn)略落地，所以狩獵模型對HRBP有指導意義。

四、HCD模型

HCD模型解決的是如何把一個想法變成具體行動。模最頂層是愿景，最下端是行動。

HCD模型

在一個組織中，愿景到行動會經(jīng)過三個層面-企業(yè)層面、部門層面和個人層面。企業(yè)、部門、個人組成三個橫向層面，戰(zhàn)略、組織、文化形成三條縱向直線。如果一家公司能夠從自身愿景出發(fā)，把一切問題按照“三橫三縱”有序組織起來，就可以產(chǎn)生有效的行動。

五、GAPS模型

GAPS模型源于美國變革合作伙伴公司Robinson，幫助企業(yè)培訓部門對業(yè)務需求進行深入分析，通過診斷找出績效問題，以此設計培訓項目，確保學習活動與業(yè)務績效提升相匹配。

GAPS模型

HRBP雖然手握多種武器，但是一方面要深諳各種武器的用法和背景，另一方面還要審時度勢，在關鍵時候出手一擊即中，方可解救業(yè)務之困。

這背后是對戰(zhàn)略的思考、對業(yè)務的洞察、影響高層的能力、自身的領導力和變革管理的能力，沒有多年的摸爬滾打是不可能擁有的。

知易行難，任重道遠。

總結

1、業(yè)務要求不等于業(yè)務需求。

2、HRBP雖然手握多種武器，但是一方面要深諳各種武器的用法和背景，另一方面還要審時度勢，在關鍵時候出手一擊即中，方可解救業(yè)務之困。

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