HRBP常見的幾種誤讀

【HRBP三個核心理念】

HRBP能不能用一兩句話講清楚呢?

HRBP，首先要區(qū)分兩個概念，一個是HRBP的組織概念，即三支柱其中一個支柱，是從人力資源管理與組織變革的角度去解讀的，另一個是HRBP的個人概念，即作為HRBP從業(yè)者，從HR到HRBP轉(zhuǎn)型角度去解讀的。

簡單說一下HRBP從業(yè)者與傳統(tǒng)HR三個核心理念。

第一個業(yè)務(wù)導(dǎo)向，傳統(tǒng)HR都是從自身出發(fā)的，而HRBP出發(fā)點是業(yè)務(wù)，是從業(yè)務(wù)的需求出發(fā)，從業(yè)務(wù)的痛點出發(fā)，根據(jù)業(yè)務(wù)痛點去拿解決方案的。

第二個結(jié)果導(dǎo)向，傳統(tǒng)HR側(cè)重事務(wù)與任務(wù)，很難對業(yè)務(wù)結(jié)果進行有效影響，HRBP要學(xué)會關(guān)注業(yè)務(wù)結(jié)果、產(chǎn)出和人力資源價值最終實現(xiàn)。

第三個整體交付，傳統(tǒng)HR基本沒有交付概念，HRBP要主動面對內(nèi)部客戶，提供一站式的最后一公里的解決方案的交付的。

【HRBP發(fā)展與與戴維尤里奇】

說一下HRBP全球發(fā)展。HRBP其實歷史是蠻新，從1997年戴維尤里奇提出來HRBP理念，到2000年前后企業(yè)開始應(yīng)用三支柱，2006年HRBP傳到國內(nèi)，截至今年2016年，HRBP歷史還不到20年。

接下來，簡單說說美國教授戴維尤里奇和四角色經(jīng)典模型。

HBRP為什么被提出來呢?源自近些年企業(yè)界、實踐界、學(xué)術(shù)界，有人對人力資源在企業(yè)存在價值持續(xù)有爭議，比較出名的是1996年《炸掉人力資源部》和2014年拉姆查蘭《拆掉人力資源》，戴維尤里奇一次又一次站出來，提醒我們關(guān)心人力資源產(chǎn)出和最終結(jié)果，重新去定義HR，始終站在HR這一邊，扮演了一個HR行業(yè)守護者角色。

HRBP四個角色如何理解?四大角色(戰(zhàn)略伙伴，變革推動，運營老師、員工支持者)大家耳熟能詳，不再贅述。關(guān)鍵一點是，請大家要注意，HR不能只是沉醉于日常工作，還要去關(guān)人力資源接下里的變化，具備更多前瞻性。

【HRBP常見的N種誤讀】

誤讀一：HRBP必須具備四個角色

這四個角色是戴維尤里奇提醒HR從業(yè)者，要能更關(guān)注結(jié)果、關(guān)注產(chǎn)出的理論模型，模型具體落地，HR們可以結(jié)合企業(yè)需求，可以增減角色，調(diào)整5個或6個角色，或者對角色內(nèi)容加以豐富。

誤讀二：HRBP必須同時擔(dān)當(dāng)四個角色

HRBP角色職責(zé)落地的時候，第一，HRBP不是一個人，而是一個團隊(虛擬團隊)去擔(dān)當(dāng)?shù)模诙?，HRBP角色之間切換都是在特定場景下完成，你不可能同時擔(dān)當(dāng)所有的角色去滿足員工所有需要。

誤讀三：HRBP就是人力資源轉(zhuǎn)型方向

人力資源轉(zhuǎn)型是基于所在行業(yè)變革、企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、組織與管理轉(zhuǎn)型大背景之下的，HRBP(三支柱模型)是人力資源轉(zhuǎn)型的一個方向，目前依然還處于摸索，不代表是最終模式。

誤讀四：三支柱模式顛覆了六大模塊

從HRM到HRD，到HRBP，這些人力資源的理論發(fā)展與衍生，都是建立于前一代的HR管理的基礎(chǔ)積累，六大模塊是HRBP前行非常重要的基石。

誤讀五：三支柱模式適合所有的企業(yè)

所有理論落地都要結(jié)合實際的土壤。簡單的說，如果你所在公司的管理成熟度沒有到達一定階段，盲目的推懂HRBP風(fēng)險是比較高的。

【HRBP適合什么樣的公司?】

HRBP適合什么樣的公司?根據(jù)我們的觀察和研究，國內(nèi)推行HRBP的公司，有一些主要特征：

1、智力密集型的企業(yè)，對人才的依存度和重視度高，人力資本投入度高，典型如互聯(lián)網(wǎng)和科技類行業(yè)。

2、市場化程度高的企業(yè)，行業(yè)競爭非常激烈，基于市場需要企業(yè)快速反應(yīng)，反之，壟斷型行業(yè)，能源、金融、地產(chǎn)等行業(yè)推行HRBP積極性不足。

3、業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)，企業(yè)屬于上升階段，有矩陣組織結(jié)構(gòu)，既有業(yè)務(wù)線，也有區(qū)域線，多線作戰(zhàn)。

【HRBP適合什么樣的人來做?】

什么樣的人適合做HRBP?如果按照標(biāo)準(zhǔn)的HRBP去要求，結(jié)合某些標(biāo)桿公司的HR四個角色模型分解：

1、個人意愿度，做HRBP能持續(xù)走出舒適區(qū)，需要較強的成就動機，能夠迎接更多的挑戰(zhàn)。

2、知識準(zhǔn)備度，需要儲備原來人力資源比較少覆蓋的知識，包括業(yè)務(wù)感知、財務(wù)知識、信息IT、戰(zhàn)略管理，以流程再造、組織變革等知識。

3、能力準(zhǔn)備度。除了人力資源專業(yè)能力，還有一些軟性的，比如個人影響力，人際溝通力、影響力，解決復(fù)雜問題的咨詢能力等，都是BP急需的。

【HRBP在國內(nèi)怎么落地的】

小編定義為三種HRBP的特征：

第一種叫政委型HRBP，標(biāo)桿企業(yè)是阿里巴巴，他們把HRBP定位定義為組織成長的賦能者;

第二種是顧問型HRBP，標(biāo)桿企業(yè)是華為，他們把HRBP定義為給予業(yè)務(wù)痛點的解決方案的設(shè)計和交付者。

第三種是產(chǎn)品型HRBP，標(biāo)桿企業(yè)源于騰訊，他們把HRBP定位為產(chǎn)品型HRBP，基于用戶體驗員工滿意度去做HR產(chǎn)品設(shè)計的。

除了這三家，我們也會觀察到蠻多類型企業(yè)在做HRBP，比如制造業(yè)代表如海爾，他們在2009-2010年之前就已經(jīng)在嘗試。而大部分互聯(lián)網(wǎng)，尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)，是在2014、2015年開始做，這類型可以定位為經(jīng)濟實用型HRBP。

【如何跟標(biāo)桿公司HRBP去學(xué)習(xí)】

小編覺得學(xué)習(xí)兩個方面。

第一個，HRBP組織的成長。

第二個，HRBP個人的成長，他們HR如何成長，經(jīng)歷了哪些波折，他們HRBP的成長其實也不是一帆風(fēng)順的，所謂成熟管理度，就是他們試錯足夠多，才能出來今天的成熟。

另外，不要忽略這些標(biāo)桿公司他們組織轉(zhuǎn)型所面臨的機遇和情景，比如阿里巴巴政委是有提前的，我們不能只看見說因為看了電視劇，另外一個角度是不得已而為之，又比如華為，做HRBP有個叫人才起點，員工齊平線不一樣，所以華為更適合外企式的管理風(fēng)格，阿里巴巴更適合用簡單粗暴的銷售管理風(fēng)格。

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