HRBP要從人力資源角度支持業(yè)務(wù)發(fā)展

談到HRBP，就不能不提到一個人，他就是戴維·烏爾里奇， 1997年戴維·烏爾里奇在其《Human Resource Champion》一書中提出“人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴”(HumanResourceBusiness Partner，簡稱HRBP)的概念，這一概念提出至今已有18年，并已被企業(yè)界廣泛使用，許多公司也都對HRBP模式進行了探索與創(chuàng)新，國內(nèi)外一些知名的企業(yè)經(jīng)過努力成功把HRBP模式應(yīng)用到公司人力資源轉(zhuǎn)型中并取得良好效果。

盡管HRBP模式在國內(nèi)外一些知名企業(yè)取得成功，但HRBP模式的推廣仍面臨很多困難，總結(jié)起來有五個方面的困難:一是HRBP角色定位不清晰，HRBP到底是屬于業(yè)務(wù)部門的人員還是人力資源部門的人員?還是介于兩者之間?HRBP與傳統(tǒng)的HR有何區(qū)別?二是HRBP的工作內(nèi)容不明確，沒有一個非常具體的工作職責范圍;三是對HRBP能力素質(zhì)要求模糊，沒有清晰的標準;四是企業(yè)對HRBP的有效需求不足，真正需要HRBP的企業(yè)不多，不是所有的企業(yè)都適用BP模式;五是HRBP的人才比較稀缺，在人才市場中，具有HRBP工作經(jīng)驗的魚龍混雜，真正能勝任HRBP崗位的人才十分稀缺。對于HRBP這一新近興起的職能到底應(yīng)該如何發(fā)展，人力資源界尚無統(tǒng)一的答案，一方面，一些知名的國內(nèi)外企業(yè)已經(jīng)或正在進行人力資源的轉(zhuǎn)型，并進行著饒有新意的人力資源管理創(chuàng)新，另一方面，大多數(shù)中小企業(yè)還在觀望，并未引入HRBP模式，有些傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)扔停留于傳統(tǒng)人事管理，這種種跡象表明，在HRBP領(lǐng)域，實踐走在了理論的前面。

HRBP是伴隨著HR職能分化和升級而出現(xiàn)的，其出現(xiàn)有內(nèi)外環(huán)境變化的原因，從內(nèi)在環(huán)境變化來說，主要源于HR管理職能自身不斷發(fā)展的，從外在環(huán)境變化來說，主要源于互聯(lián)網(wǎng)時代下企業(yè)經(jīng)營方式發(fā)生了很大改變，即經(jīng)營決定管理，HR管理職能也隨之而變，而與HRBP相伴隨而生的還有COE(Center of Expert，人力資源領(lǐng)域老師)，SSC(Shared Service Center，人力資源共享服務(wù)中心)。外在環(huán)境的變化因素很多，其中包括市場需求的多樣化、產(chǎn)品的多樣化、消費者需求的多樣化，生產(chǎn)經(jīng)營方式的跨區(qū)域化、互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展、物流服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)化等等，這種變化是從“大規(guī)模生產(chǎn)”轉(zhuǎn)向“私人訂制”的整體商業(yè)趨勢。也就是說企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營方式，是跟著需求變化而調(diào)整的。因此，企業(yè)為了跟上需求變化需要提供差異化、個性化的HR支持，傳統(tǒng)的HR管理職能已經(jīng)不能滿足需求變化而帶來的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式調(diào)整的需要，因此HRBP也就應(yīng)運而生了。與此同時，隨著HR職能自身的發(fā)展，一些事務(wù)性的人力資源工作被科技替代，或是被外包出去，HR職能需要轉(zhuǎn)向更多的戰(zhàn)略功能,以完成人力資源轉(zhuǎn)型升級，由傳統(tǒng)型的人力資源模式向戰(zhàn)略型的人力資源模式轉(zhuǎn)變，從服務(wù)型人力資源模式向業(yè)務(wù)驅(qū)動的職能型人力資源模式轉(zhuǎn)變。HRBP的應(yīng)運而生，使HR從后臺走向前臺，以便更好貼近業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)，及時滿足業(yè)務(wù)部門提出的各種要求，并提供人力資源解決方案。HRBP既然已經(jīng)應(yīng)運而生，我們就需要跟上時代的節(jié)奏，努力做好業(yè)務(wù)人員的業(yè)務(wù)合作伙伴：

1、一個優(yōu)秀的HRBP，首先是一個專業(yè)的HR和合格的業(yè)務(wù)人員，能夠為業(yè)務(wù)人員提供專業(yè)、有效的人力資源解決方案，并能夠擔負起業(yè)務(wù)人員與HR部門的“聯(lián)絡(luò)人”角色。

實際上，一個健全的HRBP職能，需要企業(yè)對自身的HR職能模塊進行重新設(shè)計，也就是進行人力資源轉(zhuǎn)型，將原有的HR角色一分為三，逐漸建立起三支柱結(jié)構(gòu)，即HRBP(HR Business Partner，人力資源合作伙伴)，COE(Center of Expert，人力資源領(lǐng)域老師)，SSC(Shared Service Center，人力資源共享服務(wù)中心)，共同組成了人力資源管理的“三駕馬車”。三支柱結(jié)構(gòu)各有其功能：HRBP的功能是貼近業(yè)務(wù)，解決業(yè)務(wù)部門實際遇到的問題，包括員工發(fā)展、能力培養(yǎng)等;COE是由公司內(nèi)部在員工關(guān)系、組織管理、績效管理等方面的老師組成，主要針對以上方面提出專業(yè)建議和設(shè)計有效的解決方案，他們是真正的人力資源職能老師，被稱為“HR老師組”，負責HR最新工具的研發(fā)、最新HR市場信息報告的梳理，為HRBP提供決專業(yè)咨詢和技術(shù)支持;SSC的功能是在員工考勤、薪酬發(fā)放、社保事宜、勞動合同等基礎(chǔ)工作方面為公司提供全方位統(tǒng)一服務(wù)?；谌еY(jié)構(gòu)所建立的組織環(huán)境，才能將HRBP從事務(wù)性工作中解放出來，將主要時間用于配合業(yè)務(wù)部門的工作，為業(yè)務(wù)部門提供咨詢服務(wù)和解決方案。一個優(yōu)秀的HRBP，必須同時是一個專業(yè)的HR和合格的業(yè)務(wù)人員，這要求HRBP必須是HR方面的專業(yè)人士，能夠及時滿足業(yè)務(wù)部門的用人需求，在人力資源規(guī)劃、人才培養(yǎng)等方面提供支持，為業(yè)務(wù)部門在人力資源優(yōu)化配置方面提供最佳方案。HRBP要成為一個合格的業(yè)務(wù)人員，就必須主動熟悉業(yè)務(wù)流程，熟知業(yè)務(wù)人員是如何工作的，能夠融入到業(yè)務(wù)人員的隊伍中去，能用業(yè)務(wù)語言解答業(yè)務(wù)人員提出的有關(guān)人力資源的問題，并根據(jù)業(yè)務(wù)部門提供的數(shù)據(jù)善于發(fā)現(xiàn)問題;通過提供有效的解決方案對業(yè)務(wù)部門施加影響。

2、HRBP必須知道來業(yè)務(wù)部門是來干什么的，即從旁協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理把部門的人員管理好，應(yīng)全力配合業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作。

HRBP的主要任務(wù)是協(xié)助業(yè)務(wù)部門工作的，因此HRBP只有參謀權(quán)、建議權(quán)，決策權(quán)在業(yè)務(wù)經(jīng)理，HRBP只是從旁協(xié)助，幫助業(yè)務(wù)經(jīng)理做正確的決策，這其中的分寸的拿捏，作為HRBP要心中有數(shù)。業(yè)務(wù)經(jīng)理與HRBP的關(guān)系如同駕駛員與副駕駛員一般，駕駛員的主要職責是把車開好，確保車上人員的安全，順利到達目的地，副駕駛員的主要職責是觀察駕駛員的精神狀況，提醒駕駛員不要疲勞駕駛、違章駕駛，為駕駛員提供一條快速到達目的地的路線。所以HRBP不會業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，取得業(yè)務(wù)部門人員的信任是HRBP是否能夠融入業(yè)務(wù)部門的關(guān)鍵，簡單的說就是，HRBP既能成為業(yè)務(wù)合作伙伴，又能讓業(yè)務(wù)部門的人員把你當成他們的合作伙伴，在此基礎(chǔ)上HRBP才能發(fā)揮專業(yè)的影響力，通過你的努力對業(yè)務(wù)部門的人員產(chǎn)生影響。一個好的HRBP又是一個業(yè)務(wù)經(jīng)理，這并不意味著HRBP要取代業(yè)務(wù)經(jīng)理，而是在業(yè)務(wù)經(jīng)理因出差、與客戶商務(wù)談判等原因?qū)е聵I(yè)務(wù)部門主心骨的空缺，這時就要求HRBP能夠臨時接替業(yè)務(wù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)工作。業(yè)務(wù)經(jīng)理本身是業(yè)務(wù)出身，所以凡是與業(yè)務(wù)相關(guān)的工作都是業(yè)務(wù)經(jīng)理的工作職責，業(yè)務(wù)經(jīng)理和HRBP是有明確分工的：業(yè)務(wù)經(jīng)理只管銷量、管市場、管采購，而HRBP則是管業(yè)務(wù)里面與人相關(guān)的工作，這就能夠發(fā)揮各自所長，為提高業(yè)務(wù)部門的工作效率提供最佳的人力資源配置。

3、HRBP要培養(yǎng)自身的戰(zhàn)略思維能力、大局意識、數(shù)據(jù)分析能力與判斷能力，對業(yè)務(wù)部門在人才管理、人力規(guī)劃、變革管理等方面能夠提出前瞻性的意見。

HRBP必須站在業(yè)務(wù)合作伙伴的角度，在理解業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上發(fā)揮自身的專業(yè)特長，從而滿足業(yè)務(wù)部門提出需求。為了業(yè)務(wù)團隊的高效運作，HRBP要了解業(yè)務(wù)部門中每一個人的優(yōu)缺點，促進相互間的取長補短，優(yōu)勢互補，通過培訓(xùn)讓業(yè)務(wù)部門的人員更能勝任崗位的要求，提升業(yè)務(wù)部門人員敬業(yè)心和上進心，并通過細致的觀察及時發(fā)現(xiàn)潛在的人才，發(fā)展和留住業(yè)務(wù)部門的核心員工。很多情況下，業(yè)務(wù)經(jīng)理往往是因為業(yè)績突出而被提拔上來的，但其優(yōu)勢是做業(yè)務(wù)，一旦遇到管理上的問題，往往會因知識、專業(yè)能力不足而變得十分變動，因此給業(yè)務(wù)部門配備HRBP正好解決了這個問題。HRBP主要是從人的角度去思考問題，S所以HRBBP應(yīng)把注意力集中在人的身上，這就需要HRBP去思考采取什么的策略能調(diào)動業(yè)務(wù)人員的工作積極性和有效性。當HRBP敏銳發(fā)現(xiàn)重要信息時，應(yīng)向業(yè)務(wù)經(jīng)理提出前瞻性意見，如發(fā)現(xiàn)市場上有銷售方面的精英時，可向業(yè)務(wù)經(jīng)理提出建議進行戰(zhàn)略招聘，提早進行人才的戰(zhàn)略儲備。

4、HRBP要熟知團隊建設(shè)的運作，懂得通過什么途徑培養(yǎng)一個團隊的凝聚力、向心力。

通過企業(yè)文化的管理向業(yè)務(wù)部門的每一個人灌輸一種“整體”的意識：我們在一起工作，我們在一起慶祝，我們在一起喜怒哀樂，我們就是一個完整的身體，我們每一個人都是這個身體的一部分，不可或缺、不可替代，這種關(guān)系就叫團隊，簡言之就是團結(jié)起來形成一個隊伍。在團隊建設(shè)的運作、企業(yè)文化管理方面，阿里巴巴有很多方面值得借鑒，其中阿里巴巴的“政委體系”就是HRBP概念在中國企業(yè)身上成功實踐的一個亮點。馬云及其領(lǐng)導(dǎo)班子受軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》的啟發(fā)，在研究中發(fā)現(xiàn)政委在人民軍隊快速發(fā)展過程中，政委充當了關(guān)鍵角色，因此阿里巴巴把其人力資源轉(zhuǎn)型定位為“政委體系”，即在業(yè)務(wù)部門中派出一位既懂業(yè)務(wù)又認同企業(yè)價值觀的人力資源專員，為業(yè)務(wù)部門或團隊做好思想戰(zhàn)線的工作，確保業(yè)務(wù)團隊與企業(yè)價值觀保持一致。政委的職責是十分明確的：幫助一線團隊經(jīng)理解決個人或團隊問題，參與業(yè)務(wù)團隊的業(yè)績評價，糾正業(yè)務(wù)線的錯誤做法，以確保符合公司道德要求。阿里巴巴的政委就是HRBP，其在公司的地位和受認可度很高，政委一到業(yè)務(wù)部門是二把手，在文化和團隊建設(shè)方面具有否決權(quán)，業(yè)務(wù)經(jīng)理在作出重大業(yè)務(wù)決策或人事任免之前需征求政委的意見。

以阿里巴巴為例，阿里巴巴是中國最大的網(wǎng)絡(luò)公司和世界第二大網(wǎng)絡(luò)公司，由馬云一手創(chuàng)建。阿里巴巴人力資源建設(shè)突出的亮點就是政委體系，阿里巴巴的政委體系起源時間2004-2005年間，馬云靈感來自于當時兩部熱播的軍事題材連續(xù)劇《歷史的天空》和《亮劍》，這有點軍事化的味道，也正好契合了一句話“商場如戰(zhàn)場”。“政委”角色有其明確的職能定位:一方面政委是從人力資源角度出發(fā)參與業(yè)務(wù)部門管理工作，為業(yè)務(wù)部門提供有效的人力資源解決方案， 同時協(xié)調(diào)員工關(guān)系，反應(yīng)員工訴求，參與業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才發(fā)展建設(shè);另一個方面政委是要支持企業(yè)文化變革并參與變革行動，在業(yè)務(wù)部門扮演好人力資源管理者和價值觀管理者的角色。阿里巴巴的政委就是HRBP，既要幫助業(yè)務(wù)部門更好地維護員工關(guān)系、協(xié)助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理更好使用人力資源管理制度與工具管理員工，又要利用好自身的人力資源專業(yè)素養(yǎng)及時發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元中存在的各種問題，并提出人力資源解決方案

伴隨著人力資源部門職能的進一步轉(zhuǎn)型，HRBP將在企業(yè)中更顯示出其存在的重要性和戰(zhàn)略性，為業(yè)務(wù)部門發(fā)起的項目和計劃提供戰(zhàn)略咨詢與人力資源解決方案，這讓HR自身價值得到提升。HRBP是一個職位的稱謂，最重要的是HRBP能給企業(yè)帶來業(yè)績的倍增效應(yīng)，這是HR工作模式的新思維：從人力資源管理到人力資源服務(wù)，從以員工價值為導(dǎo)向到以客戶價值為導(dǎo)向。

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