初創(chuàng)公司的HRBP和成熟公司的HRBP有什么差別?

像阿里、騰訊、華為這樣大體量的成熟巨頭，人力資源管理體系也已經(jīng)非常完善，HRBP、COE、SSC三支柱也已經(jīng)趨于成熟，但是初創(chuàng)公司因?yàn)轶w系、管理方式的不完善，二者的HRBP肯定有所差別，差別在哪?

工作重心

在不同發(fā)展階段的HRBP，工作的側(cè)重點(diǎn)都不同，初創(chuàng)公司的HRBP的日常工作更多的是側(cè)重于招聘，做面試官，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候組建團(tuán)隊(duì)是最重要的事情。

初創(chuàng)公司的HRBP最關(guān)鍵的一個(gè)抓手就是招聘，搭班子、建團(tuán)隊(duì)，因?yàn)閷?duì)初創(chuàng)公司來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)發(fā)展變化很快，業(yè)務(wù)的快速擴(kuò)張也需要充足的人力補(bǔ)充，尤其是在打仗階段，速度決定一切，招人是當(dāng)務(wù)之急，但是從管理層到一線運(yùn)營(yíng)人員，多維度、各層次人才缺失。

所以，HR的第一件大事就是找人，初創(chuàng)公司的HRBP更多的把中心放在人才的尋找、招募上，不斷梳理招聘渠道、招聘流程。

近幾年涌現(xiàn)出來(lái)的初創(chuàng)公司在招人上都展示出了你無(wú)法想象的速度，比如餓了么當(dāng)初就有平均每小時(shí)增加1名員工的迅速，滴滴更是有傳說(shuō)中的“一個(gè)月找到500位大牛”的HR涌現(xiàn)!

但是成熟公司的HRBP的工作已經(jīng)不再放在招聘了，更多的是與業(yè)務(wù)經(jīng)理一起做好所在團(tuán)隊(duì)的組織管理、員工發(fā)展、人才培養(yǎng)、賦能團(tuán)隊(duì)等方面的工作，主要工作涵蓋三個(gè)方面：一是業(yè)務(wù)，二是組織和人，三是文化。比如阿里政委在做促人才、推文化、提效能，緊貼業(yè)務(wù)來(lái)開(kāi)展工作。

工作節(jié)奏：快速迭代VS穩(wěn)步執(zhí)行

初創(chuàng)公司的業(yè)務(wù)變化飛快，初期的滴滴、OFO、摩拜等初創(chuàng)公司，HR幾乎會(huì)每天都會(huì)迎來(lái)新員工，經(jīng)常一天就多達(dá)十幾個(gè)甚至幾十個(gè)。在快速變化的業(yè)務(wù)的牽引下，所有部門(mén)幾乎每天都是處于跑馬圈地狂奔的狀態(tài)，如果HR工作還是一成不變的話，可能不僅不會(huì)幫到業(yè)務(wù)，反而還會(huì)拖業(yè)務(wù)的后腿。

一般成熟的大廠，戰(zhàn)略基本上是一年制定一次，然后分解到各個(gè)事業(yè)部或者部門(mén)，在轉(zhuǎn)化成個(gè)人的行動(dòng)計(jì)劃，最后按照月度、季度去執(zhí)行。

但是在初創(chuàng)公司，隨著市場(chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)、用戶需求的快速變化，可能每一兩個(gè)月就會(huì)發(fā)生戰(zhàn)略的變化，就像ofo的HR部門(mén)每?jī)扇齻€(gè)月就會(huì)重新審視現(xiàn)有的績(jī)效制度，如果戰(zhàn)略方向、組織階段員工的訴求已經(jīng)發(fā)生了變化，那么在HR部門(mén)的工作重點(diǎn)就會(huì)做出相應(yīng)的調(diào)整。

但是成熟的巨頭公司的HR工作一定是考慮得非常周全才會(huì)開(kāi)始真正推行，畢竟?fàn)恳话l(fā)而動(dòng)全身。就像騰訊推行活水計(jì)劃時(shí)的謹(jǐn)小慎微，從最初開(kāi)始推行時(shí)，高密度的深度傳播，甚至邀請(qǐng)公司各個(gè)層級(jí)的代表來(lái)發(fā)聲，為活水計(jì)劃代言，請(qǐng)來(lái)了時(shí)任CTO的聯(lián)合創(chuàng)始人之一Tony和騰訊集團(tuán)高級(jí)副總裁奚丹向全體員工表達(dá)他們對(duì)活水計(jì)劃的看法，為這個(gè)人力資源變革站臺(tái)。項(xiàng)目組還創(chuàng)作了一個(gè)連載漫畫(huà)《小T轉(zhuǎn)崗記》來(lái)宣導(dǎo)活水文化。

所以，成熟的巨頭公司的HRBP在推行人力資源政策時(shí)總是事無(wú)巨細(xì)地準(zhǔn)備，瞻前顧后考慮周到，追求人力資源管理更加客觀、完整、清晰;而初創(chuàng)公司則是追隨業(yè)務(wù)變化，追求速度，小步快跑，試錯(cuò)迭代，畢竟速度決定成敗。

可以說(shuō)，初創(chuàng)公司的HRBP是進(jìn)攻型的，而成熟的巨頭里的HRBP則是防守型的。

機(jī)制上：建機(jī)制VS維系機(jī)制穩(wěn)定

初創(chuàng)公司總會(huì)有干不完的活，因?yàn)榈教幎加胁鹊娇拥南右桑瑯I(yè)務(wù)增長(zhǎng)往往都是超預(yù)期的，管理與組織設(shè)計(jì)也沒(méi)有章法，所以很容易在業(yè)務(wù)還沒(méi)有增長(zhǎng)的時(shí)候，人員會(huì)快速的增長(zhǎng)，導(dǎo)致業(yè)務(wù)還沒(méi)有成長(zhǎng)而管理的壓力非常大，容易出現(xiàn)一些反面情形，比如一些初創(chuàng)企業(yè)業(yè)務(wù)陷入困境情況下采取極端的大量的裁員手段，比較合適的做法是，在整個(gè)公司的人員發(fā)展規(guī)模與薪酬包總規(guī)模和衡量業(yè)務(wù)的主要指標(biāo)間建立一定的連接關(guān)系，比如收入、注冊(cè)用戶數(shù)、活躍用戶這些指標(biāo)要考慮跟人員發(fā)展規(guī)模、薪酬之間有約束關(guān)系，這樣的好處是，不至于每次業(yè)務(wù)波動(dòng)就直接影響組織穩(wěn)定度。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司而言，機(jī)制比體系更有價(jià)值，比如激勵(lì)機(jī)制，晉升機(jī)制，保障機(jī)制。

一個(gè)是晉升機(jī)制——其實(shí)就是要給員工成就感，隨著公司的快速發(fā)展，員工業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)的增長(zhǎng)，員工除了薪酬上希望保持同比增長(zhǎng)之后，也希望職位職級(jí)的向上的通道一定是敞開(kāi)的，應(yīng)該是走H型或者之字形，HR要根據(jù)內(nèi)部崗位和員工能力和潛力做出來(lái)一些專(zhuān)業(yè)指引。重點(diǎn)說(shuō)一下，晉升機(jī)制是嚴(yán)肅的，不要信口開(kāi)河、胡亂封官許諾，讓畢業(yè)半年的員工封個(gè)總監(jiān)，但待遇仍舊是專(zhuān)員，這樣的結(jié)果就是相當(dāng)于濫發(fā)貨幣，直接破壞公司的晉升機(jī)制的權(quán)威性，對(duì)員工起不到任何激勵(lì)作用，并且還會(huì)帶來(lái)管理上的混亂。

二個(gè)是保障機(jī)制——其實(shí)就是給員工安全感，因?yàn)槌鮿?chuàng)公司死亡率非常高的，員工憑什么賣(mài)命給你干，不能光畫(huà)大餅，眼下每個(gè)人都是要生活，你要保證員工每個(gè)月最基本的口糧及時(shí)發(fā)放，言之有信，保證大家的工作環(huán)境和辦公條件是愉悅的，快樂(lè)工作，誰(shuí)規(guī)定創(chuàng)業(yè)就一定苦哈哈，你還要按照國(guó)家法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)去繳納社保公積金，這是初創(chuàng)企業(yè)給員工最基本的保障機(jī)制。

除了晉升機(jī)制、保障機(jī)制，人力資源還有很多管理機(jī)制我們一點(diǎn)點(diǎn)借鑒過(guò)來(lái)落地，需要強(qiáng)調(diào)的是，我們千萬(wàn)不要從人力資源管理體系去六大模塊去找機(jī)制，而是從創(chuàng)業(yè)企業(yè)的現(xiàn)有的管理需求去找需要的機(jī)制。

而在成熟的公司里管理的體系比較完善，組織內(nèi)部已經(jīng)有共同認(rèn)可的對(duì)事、行為的判斷標(biāo)準(zhǔn)。他們都有一套明確的理想、信念、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范。HRBP要做的就是按照公司的使命愿景價(jià)值觀穩(wěn)步執(zhí)行，用價(jià)值觀去牽引員工。

企業(yè)文化

企業(yè)的發(fā)展會(huì)經(jīng)歷初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期、穩(wěn)定期、衰退期/持續(xù)發(fā)展四個(gè)階段，而企業(yè)文化的發(fā)展階段也分為：導(dǎo)入期、成長(zhǎng)期、成熟期和轉(zhuǎn)型期。

當(dāng)企業(yè)處于初創(chuàng)期，企業(yè)文化正處于萌芽階段，企業(yè)文化是自己長(zhǎng)出來(lái)的，不是設(shè)計(jì)的，更不是倒入生搬硬套植入的，而是在初創(chuàng)企業(yè)和早期員工的日常工作中慢慢磨合形成的。對(duì)于初創(chuàng)公司，企業(yè)文化就是創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的文化，創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、做事風(fēng)格直接影響著企業(yè)文化，雖然文化會(huì)隨著團(tuán)隊(duì)的壯大而變化，但是不管怎么變，文化始終帶著最初的印記，就像阿里創(chuàng)業(yè)初期的十八羅漢“獨(dú)孤九劍”、“六脈神劍”一直影響著現(xiàn)在的文化。

初創(chuàng)期的企業(yè)文化建設(shè)不能追求大而全面，應(yīng)該堅(jiān)持簡(jiǎn)潔、有效的原則，這個(gè)時(shí)期的HR在做的是更多是和初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)一起，抽絲剝繭剝出企業(yè)文化。公司處于創(chuàng)業(yè)階段時(shí)，一開(kāi)始就可以定義公司文化。ofo從一開(kāi)始，在CEO戴威的主導(dǎo)下，HR部門(mén)就把企業(yè)文化作為重要項(xiàng)目來(lái)做。當(dāng)時(shí)，人資副總裁左佳著手提煉企業(yè)文化、傳播企業(yè)文化，以及幫助員工踐行，她總結(jié)出文化落地模式——知道、傳道、做到。

首先是把存在于創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)腦海里的文化DNA，落實(shí)到可傳播的紙面上。當(dāng)然，這也不能完全依靠管理層拍腦袋決定。左佳認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代重視用戶參與，企業(yè)文化也應(yīng)該如此。

HR部門(mén)首先做了一輪針對(duì)現(xiàn)有員工的定量問(wèn)卷調(diào)研和定性訪談。然后，在借鑒其他公司文化的基礎(chǔ)上，集合所有管理層進(jìn)行封閉討論。

最后總結(jié)出來(lái)一套企業(yè)文化體系：ofo的使命是，讓世界沒(méi)有陌生的角落。愿景是成為影響世界的共享出行平臺(tái)。價(jià)值觀包括：用戶第一、主人翁精神、極致執(zhí)行、開(kāi)放、誠(chéng)信。

但是成熟公司的HRBP做企業(yè)文化建設(shè)時(shí)，因?yàn)槲幕呀?jīng)日趨穩(wěn)定，逐漸成型，HR要做的就是通過(guò)文化活動(dòng)來(lái)打造文化，用文化價(jià)值觀去牽引員工，通過(guò)文化活動(dòng)將企業(yè)文化內(nèi)化于員工心中，上升到信仰高度的。但是在這樣的公司，隨著不斷有新員工的加入，也面臨著文化稀釋的問(wèn)題，而且，企業(yè)文化也會(huì)隨著社會(huì)環(huán)境的變化和業(yè)務(wù)的發(fā)展而不斷的變化，企業(yè)文化也會(huì)有更新迭代的問(wèn)題。

但是，不管怎么說(shuō)，不論是初創(chuàng)公司還是巨頭，HRBP的工作都是圍繞業(yè)務(wù)開(kāi)展，了解業(yè)務(wù)是基本功，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的成員或是管理者，對(duì)員工要形成密切的溝通交流——畢竟初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)不多，如果溝通出現(xiàn)了問(wèn)題，那很可能會(huì)形成致命的打擊。HRBP模式是其實(shí)是把傳統(tǒng)HR部門(mén)拆了，讓HR下沉到業(yè)務(wù)線，或者從業(yè)務(wù)線催生出來(lái)HR，讓這個(gè)角色更貼近業(yè)務(wù)，更深了解業(yè)務(wù)，便于提供更有效的支撐和服務(wù)。而初創(chuàng)企業(yè)從成長(zhǎng)規(guī)律來(lái)看，HR本身就陪伴業(yè)務(wù)成長(zhǎng)的，這種親近感是天生，但是能不能把親近感轉(zhuǎn)化成專(zhuān)業(yè)度，是初創(chuàng)企業(yè)HR接下里要做的工作。

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