進退兩難的HRBP

今天分享的是一家互聯(lián)網(wǎng)電商公司HRBP的艱辛轉(zhuǎn)型經(jīng)歷，對于HRBP轉(zhuǎn)型面臨的困境，HRBP定會感同身受。

HRBP遭受業(yè)務部門質(zhì)疑

這家互聯(lián)網(wǎng)電商公司有3萬員工，有9個大類部門，業(yè)務分支多且繁雜，還有自己配送及倉儲部門，目前有近140名HRBP，分布在四大部門：大件BP有15人，售后BP有10人，倉儲BP有62人，配送BP有49人。

此外，該公司的人力資源設(shè)平臺部門，承擔人事管理，包括招聘OD部、薪酬績效部、人才發(fā)展部、文化關(guān)懷部四個部門，該公司推行HRBP好幾年，然而，現(xiàn)在依舊困難重重問題重重。

在總結(jié)HRBP轉(zhuǎn)型歷程，用的關(guān)鍵詞是“進退兩難”——在業(yè)務部門，該公司的HRBP沒有得到真正的信任、接納和認可，因為：

1、業(yè)務部門管理層對HRBP支持有限

該公司在組建HRBP時，高層對各業(yè)務部門管理層進行過動員和激勵，從戰(zhàn)略高度等各方面闡述了HRBP的重要性，當時管理層的接受度是比較高的。

但是，當HRBP真正進入業(yè)務部門后，需要業(yè)務部門管理層授意HRBP放手去做變革或推動時，他們卻僅僅停留在態(tài)度上支持，實質(zhì)上沒有有力的舉動。

比如說，他們只是對HRBP在業(yè)務部門推行新的管理制度或理念在會議上略做介紹，并無過多實際的支持，更不要落實舉措。在工作推動過程中，業(yè)務部門管理層讓HRBP全權(quán)負責，然而沒有給予實質(zhì)性的指點，導致業(yè)務部門也不會對人力資源管理提出自己有建設(shè)性的意見。

這樣的結(jié)果，他們非但對HRBP的工作沒有實際幫助，反而讓他們認為HRBP并沒有那么重要，卻被擺在很高的位置上，導致出現(xiàn)的一些反感情緒。

2、業(yè)務部門的員工并不接受HRBP

在一項HRBP問卷調(diào)查中，不少普通員工表示不了解HRBP。他們同時表示，也不了解傳統(tǒng)的HR和HRBP兩者的區(qū)別，他們不接受且不信任HRBP可以為自己所在的業(yè)務部門帶來促進效益的作用。

在剛實行HRBP的時候，該公司許多員工是完全不了解HRBP為何物的，認為HRBP更像是人力資源部門派到各個業(yè)務部門的空降兵，主要是更近距離地對業(yè)務部門進行觀察、管理、監(jiān)督，所以，大部分的員工對HRBP會保持著一定的距離來觀望和提防。

當HRBP進入業(yè)務部門后，為使業(yè)務進行更為順暢而有效率，在公司統(tǒng)一部署下，HRBP短時間進行組織結(jié)構(gòu)和人員調(diào)整。經(jīng)統(tǒng)計，在HRBP實施第一年，全公司3萬人有將近1500人次被調(diào)換原崗位或者離職。

因為涉及員工切身利益的人事變動，一時間HRBP與員工矛盾迭出，加劇了員工對HRBP的負面感受，這種心理上的排斥，不是HRBP一時半會能解決的。

小編認為，業(yè)務部門對HRBP的不信任或不認可，有復雜的原因，既是人之常情，也有管理成熟度的因素，要建立信任度既需要時間也需要手段，關(guān)鍵在于HRBP自己不能太矯情和太玻璃心，工作不是請客吃飯。

為什么業(yè)務部門不認可HRBP?

在HRBP問卷調(diào)查中，業(yè)務部門的部分員工對HRBP表示有排斥感，這些支持和信任度很低的員工，經(jīng)過進一步調(diào)研，得出了幾點原因：

1、HRBP給業(yè)務部門的第一感覺并不好

雖說HRBP與業(yè)務部門應該是合作伙伴的平級關(guān)系，但HRBP總給業(yè)務部門高人一等的感覺。而HR卻覺得業(yè)務部門常以業(yè)績?yōu)榘?，對HR工作不夠配合，把他們作為服務部門而已，這種雙方的博弈關(guān)系導致了無法敞開心扉，建立深厚的合作關(guān)系。

簡而言之，雙方因缺乏不了解，甚至還保持一種軟對抗狀況，HRBP沒有找到突破口。

2、業(yè)務部門的術(shù)語成為HRBP溝通障礙

由于HRBP不夠了解業(yè)務，在參與業(yè)務活動的時候雖然有機會深入，卻常常無法完全掌握業(yè)務術(shù)語表達的內(nèi)涵。加之自己若不不虛心向業(yè)務人員請教，就更無法理解業(yè)務部門的核心需求，也就不能找到業(yè)務部門的關(guān)鍵問題所在，提出相應解決方案促進業(yè)務更是無從談起。

所以說，缺乏對業(yè)務真正了解，基本算是HRBP最大硬傷。

3、HRBP缺少業(yè)務部門的邏輯思維習慣

由于HR人員基本都屬于專業(yè)背景或長期在人事部門工作，業(yè)務方面的條理性、邏輯性非常匱乏，而業(yè)務部門的風風火火的工作方式讓HR極不適應，業(yè)務部門簡潔明了直接了當?shù)臏贤ǚ绞?，還讓HRBP覺得對他們是敷衍，加上HRBP對業(yè)務術(shù)語的理解障礙，使得雙方溝通變得更為困難與惡化。

很顯然，HRBP想取得業(yè)務的認可，不能說你主動貼近業(yè)務就可以了，更重要的是還需要你懂業(yè)務語言，懂業(yè)務邏輯，懂他們的思考方式。

HRBP定位不清晰之謎

幾乎所有HRBP在進入業(yè)務部門工作時，都難以避免地出現(xiàn)一個問題——HRBP角色定位不清晰，久而久之就造成工作內(nèi)容偏離，這個公司同樣也出現(xiàn)這個情況。

該公司對HRBP在角色定位是——協(xié)助業(yè)務部門管理人員做好人才培養(yǎng)等基礎(chǔ)性的管理工作;落實好人力資源管理的制度和政策;發(fā)現(xiàn)業(yè)務部門的需求并給出適合的解決方法或促進方案;對業(yè)務部門管理者做好監(jiān)督。

公司對HRBP的期待和要求，看起來好像清晰的，但是，HRBP進入業(yè)務部門之后很容易就陷入迷茫。

是什么原因讓HRBP的定位走歪了?我們從兩個角度來看一下：

角色本身沖突讓HRBP無所適從

HRBP“以業(yè)務為中心”大家都是認可的，但是，HRBP究竟是服務角色還是監(jiān)督角色呢?因為服務業(yè)務部門——讓他們走得更快，監(jiān)督業(yè)務部門——不讓他們走歪了，本質(zhì)上來說，這都是“以業(yè)務為中心”。

“服務與監(jiān)督”這種典型沖突的工作角色，就像雙重人格非常容易造成分裂，比方說，業(yè)務管理者提出一些不太符合公司規(guī)定的隨性開人、漲薪等“需求”，作為HR，你認為這是不符合公司規(guī)定的，而業(yè)務管理者他認為這是合理的。

此時的HRBP，應該站那邊，是“言聽計從”還是“say no”?

大多數(shù)的HR，在進入HRBP之前屬于專業(yè)路線，缺少管理經(jīng)驗的，心智成熟度在不足以駕馭這種角色分裂的工作，工作中角色之間沖突本身沒問題，因為管理崗位基本都是多角色的。

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HRBP與業(yè)務部門工作方向不一樣

從工作方向來看，由于業(yè)務部門重產(chǎn)品與客戶，工作方向?qū)儆谕皼_，而留給HRBP工作往往雜亂的后勤事務，屬于往后看，需要去理順關(guān)系，解決很多歷史遺留問題，光是這些就耗費HRBP很多精力和時間，從這一開始，HRBP就走向了偏離之道。

往前沖的工作，有點像“猴子掰苞米”，只要能給客戶或公司帶來價值，產(chǎn)品可以去試錯，無數(shù)的策略可以嘗試，有無數(shù)的選擇，業(yè)務部門盡管壓力重重，但沖過線的那一刻天是亮的，身邊的人掌聲雷動。

而HR往后看的工作，事務和流程工作沉悶而無趣，人事工作涉及到個人切身利益的，你不能試錯，還要小心翼翼，遺留歷史問題你要“硬著頭皮上”，可能你沒有更多的選擇，也不能聲張，HRBP很多時候像踩鋼絲一樣。

由此可見，后天HRBP和前臺的業(yè)務人員是兩個物種，這是工作內(nèi)容和角色要求孵化成了不同的性格。

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HRBP成功轉(zhuǎn)型難的原因

HRBP角色轉(zhuǎn)變并不容易，“適應”二字，說起來容易做起來異常艱難，經(jīng)過與HR、員工訪談后，發(fā)現(xiàn)HRBP轉(zhuǎn)型難，回到HRBP自身的原因，主要有以下幾個方面：

1、HR對轉(zhuǎn)型HRBP其實是猶豫的

對大部分傳統(tǒng)HR來說，轉(zhuǎn)型HRBP是被動的，內(nèi)心是掙扎的，甚至有一定的抗拒心理的。

首先，HRBP是一個人力資源新模式，企業(yè)新設(shè)立的崗位，難免有一種吃不準的感覺，就像公司新來“空降兵”，很多人都在觀望，竊竊私議“他能行嗎”，HR對HRBP難免也是這樣一個心態(tài)。

其次，當HRBP落地一段時間，大家會發(fā)現(xiàn)，HRBP的工作目標總是不太能清晰的，HRBP的多角色總是沖突的，HRBP發(fā)揮的作用總是有限的，這時候，無論業(yè)務部門還是HR都在打問號：HRBP為什么沒有想象中那么有用?

而且，HRBP前景還不夠明朗的，崗位缺乏壓倒性的競爭力，比如薪酬上升空間有限，但能力要求上不封頂，HRBP難免有一種徘徊不前的搖擺狀態(tài)。

2、傳統(tǒng)HR的慣性深刻的影響HRBP

要成為真正HRBP，通常都需要HRBP貼近業(yè)務需求去解決問題，不深入業(yè)務，HRBP無法抓住工作重點，更無法明確工作目標及方向。

以招聘來說，該公司的基層人員流動性相對來說比較大，需要HR經(jīng)常性的招聘，招聘就是按照崗位職責和要求進行甄選、面試、簽約，在HRBP看來，這跟以前并沒有什么不一樣，傳統(tǒng)的HR招聘流程都是這么跑的。

但是，業(yè)務部門期待HRBP做的是，HR應該和部門關(guān)鍵人員進行深入溝通，深度了解業(yè)務和崗位的實際情況，這樣能更精準掌握崗位真正需要什么人多少人，避免直接跑流程而耽誤大家的時間。

業(yè)務部門還期待HRBP，能根據(jù)以往的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗去提前預判招聘節(jié)奏，能清楚在空崗的期間能否調(diào)動人員進行崗位的填補以應對空白期，期待HRBP能改變招聘流程使崗位和人員更匹配，跟進和陪伴新人上崗等、從而發(fā)揮最大的效益。

顯然，該公司的業(yè)務部門HRBP中很大一部分人沒有做到這些，更多的人敷衍了走個過場，但是HRBP普遍認為，他們已經(jīng)盡力了。

3、HRBP自身學習能力有待加強

要轉(zhuǎn)身成為HRBP，必須能主動通過學習行業(yè)知識去掌握外部發(fā)展環(huán)境和趨勢，積極了解業(yè)務部門的具體目標和業(yè)務流程及進展，主動去改進組織架構(gòu)、流程和制度等，這是HRBP和傳統(tǒng)的HR之間的重大區(qū)別。

但是，事實上，該公司的很多HRBP并沒有做到這些，他們大多數(shù)為原先的人力資源部門員工，進行轉(zhuǎn)型時，他們沒有提早做好心理建設(shè)和學習能力升級，只是跟隨公司管理變革的要求，被動的被派到各業(yè)務部門承擔起HRBP的角色和職能。

有些HRBP迫于現(xiàn)狀不得不學習業(yè)務知識，然而，當他們真正去了解業(yè)務，他們會發(fā)現(xiàn)業(yè)務知識不是課本的顯性知識，像業(yè)務語言，業(yè)務感知這種統(tǒng)稱為“業(yè)務敏銳度”是無法速成的，像行業(yè)認知的邊界是摸不到邊的。

有些HRBP在不了解業(yè)務的情況下開展工作必然“掉坑里”，或者瞎指揮，這樣很容易造成業(yè)務部門的排斥，這問題的根源是HRBP學習能力和方法需要加強。

4、HR投身業(yè)務有畏難及拖延情緒

與傳統(tǒng)HR相比，HRBP工作制度和規(guī)定的約束方面可謂自由很多，不似從前一板一眼，工作積極性和自主性也是從前的HR管理模式無法類比的。

但是，該公司HRBP對于“開放式”的工作似乎還不太能適應，難以跳脫出傳統(tǒng)HR思維的影響，從HR投身到業(yè)務的時候有畏難心態(tài)和拖延情緒。

以培訓來說， HR都會制定相關(guān)的培訓計劃和任務，以期提高工作人員的能力、掌握更多的技能，然而收效甚微。

其實，業(yè)務部門對于“培訓”的理解跟HR可能是不一樣的，他們認為，開會、團建、活動、報告……都是培訓，不在意形式，形式為內(nèi)容服務，而HR往往更喜歡集中學習，小組討論、工作坊來定義“培訓”。

HRBP跟業(yè)務不同頻，或者切不準業(yè)務部門的痛點，最重要的原因是HRBP投身業(yè)務部門有一種情緒叫不太愿意。

5、HRBP對HR業(yè)務缺乏鉆研勁頭

正如前文所說，該公司大部分HRBP是從傳統(tǒng)人事部門轉(zhuǎn)型而來，每個人都從事著分模塊的工作，有些人專職做一項，有些人兼顧，雖然HR部門內(nèi)部也會有輪崗交流學習讓HR員工掌握各模塊的技能，但若說全才，幾乎是少之又少。

在具體工作中，對HRBP要求其實相當之高，不僅需要HRBP對招聘、溝通、員工關(guān)系日常管理操作嫻熟，還要求HRBP對行業(yè)人力資源趨勢、人力資源數(shù)字化、組織發(fā)展等有探索精神。

在傳統(tǒng)HR領(lǐng)域，像績效考核、福利制度、員工關(guān)懷等工作，HRBP也要有著濃厚的鉆研勁頭，因為每個細小的改變都能讓員工尤其是基層員工切身感受到，哪怕是多一點的實物慰問福利都能極大提升其工作積極性。

該公司現(xiàn)在的HRBP還是相對不夠主動，雖然員工對文化和關(guān)懷這塊相對滿意，HRBP要真正成為戰(zhàn)略合作伙伴需要做的不僅如此，還需要主動鉆研業(yè)務，有針對性提出的人力資源管理方案及策略，從而更好地推動業(yè)務發(fā)展進程。

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