HRBP如何成為一個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)伙伴?

眾所周知，HRBP 被認(rèn)為應(yīng)承擔(dān)起四種職責(zé)：戰(zhàn)略伙伴(Strategic Partner)、運(yùn)營經(jīng)理(Operations Manager)、緊急事件處理者(Emergency Responder)、員工關(guān)系的調(diào)解者(Employee Mediator)。在Corporate Leadership Council (CEB) 2013 年發(fā)布的一份關(guān)于HRBP 的調(diào)研中，研究人員曾讓企業(yè)首席人力資源官、HR 自己以及業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)針對四大職責(zé)應(yīng)當(dāng)在HRBP 工作中所占比重分別提出想法，戰(zhàn)略伙伴被認(rèn)為是最重要的職責(zé)，比重占據(jù)80% 以上，然而在真實的工作情況中，此職責(zé)平均只占HRBP 工作內(nèi)容的20%。

而將HRBP 置于特定的企業(yè)語境中，他們的狀況、職責(zé)定位、面臨的挑戰(zhàn)是實實在在的。在此，我們將分享兩家優(yōu)秀企業(yè)的實踐案例。他們來自不同行業(yè)，擁有不同的業(yè)務(wù)形態(tài)，企業(yè)規(guī)模、資本類型有所差異。他們各自講述了所處企業(yè)HRBP 團(tuán)隊架構(gòu)、職責(zé)定位，以及他們與業(yè)務(wù)、與人力資源其他職能部門之間的關(guān)系，也和我們分享了他們在實現(xiàn)自身價值過程中遇到的挑戰(zhàn)。

瑪氏食品(中國)有限公司

P&O Business Partner – Chocolate Sales

✚ 企業(yè)簡介

瑪氏食品(中國)有限公司(以下簡稱“瑪氏中國”)，是瑪氏公司在中國的獨(dú)資企業(yè)， 于1993 年進(jìn)入中國。

目前瑪氏在中國共有七家工廠和三個創(chuàng)新中心，業(yè)務(wù)覆蓋四大事業(yè)部、五大業(yè)務(wù)單位(箭牌口香糖及糖果、瑪氏巧克力、皇家寵物食品、瑪氏寵物護(hù)理以及瑪氏飲品)，共有近13,000 名員工，分布于北京、上海和廣州三個區(qū)域中心和全國各地40 多個營運(yùn)點(diǎn)。

✚ HRBP 架構(gòu)

瑪氏中國的三支柱早已轉(zhuǎn)型完畢，人數(shù)最多的是SSC 團(tuán)隊，按照職能劃分;而HRBP 團(tuán)隊則是按照業(yè)務(wù)部門來劃分。

在我們公司，一個HRBP 平均支持300- 400 人。有些業(yè)務(wù)部門的人數(shù)較少――比如研發(fā)和財務(wù)部門，在這種情況下就會合并部門，多個部門安排一個HRBP。當(dāng)然，如果是很重要的業(yè)務(wù)部門，即使相對人數(shù)較少， 也會單獨(dú)安排HRBP 來支持其工作。

銷售團(tuán)隊是我們企業(yè)人數(shù)最龐大的群體，對應(yīng)的HRBP 也相對來說最多。銷售團(tuán)隊是按照區(qū)域劃分，所以服務(wù)銷售團(tuán)隊的HRBP 也按照區(qū)域劃分。

瑪氏中國的組織理念是內(nèi)部層級較少、每個層級的同事都承擔(dān)重大責(zé)任。這在我們HR 團(tuán)隊的架構(gòu)上也能得到很好的體現(xiàn)：HR Head 下一層級是按業(yè)務(wù)部門劃分的HRBP， 再下一層級是按區(qū)域劃分的HRBP，然后就沒有其他層級的HRBP 了。

✚ 職責(zé)定位

瑪氏中國HRBP 的職責(zé)可以分成四部分：

◆ 人才：HRBP 對組織的人才狀況要有全面的把控和進(jìn)一步的計劃――是加速內(nèi)部人才發(fā)展，還是外招優(yōu)秀人才為組織供給新鮮血液;同時，HRBP 要有慧眼識珠的能力， 為業(yè)務(wù)團(tuán)隊尋找到關(guān)鍵人才，并在此基礎(chǔ)上制定關(guān)鍵人才計劃和繼任者計劃。

◆ 組織：HRBP 要經(jīng)常重新審視組織，確保組織架構(gòu)的合理性，使其保持高產(chǎn)出和高效能，也能切實與業(yè)務(wù)的策略和發(fā)展趨勢掛鉤。

◆ 文化：HRBP 需關(guān)注和確保企業(yè)文化傳播的有效性和覆蓋范圍;同時關(guān)注員工的敬業(yè)度和身心健康等。例如當(dāng)員工敬業(yè)度出現(xiàn)滑坡或相關(guān)狀況時，HRBP 應(yīng)發(fā)掘其背后的原因并及時干預(yù)。

◆ 能力：HRBP 需有意識地培養(yǎng)業(yè)務(wù)團(tuán)隊的上級經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)力，推動和支持各部門的關(guān)鍵能力轉(zhuǎn)型和提升。

✚ 挑戰(zhàn)與解決方法

如果HRBP不能很好地成為戰(zhàn)略伙伴， 我個人認(rèn)為可能是轉(zhuǎn)型尚未完全到位的緣故， 比如SSC團(tuán)隊沒有完全承擔(dān)起所有的職能，或者HRBP自身能力水平有限。在瑪氏中國， 我們分業(yè)務(wù)品類的SSC團(tuán)隊建立已有5 年時間，今年更是完成了跨品類團(tuán)隊的建立。

HRBP當(dāng)然應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略多于事務(wù)性的工作，但在實際工作中，往往是具體事情具體分析，很難去為“戰(zhàn)略”這個詞做一個非常準(zhǔn)確的界定。我相信所有的HRBP 都會認(rèn)同自己的職責(zé)定位應(yīng)以戰(zhàn)略為主導(dǎo)，但“戰(zhàn)略”是一項細(xì)水長流的工作，很多事情短期內(nèi)是看不見成效的，比如繼任者計劃，沒有3 年左右的實施過程，業(yè)務(wù)團(tuán)隊是看不出顯著變化的。短期內(nèi)我需要每個季度去追蹤這項計劃，不斷與業(yè)務(wù)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)交流和溝通，敦促他們與關(guān)鍵人才談話并更新關(guān)鍵人才發(fā)展計劃。

HRBP的很多工作本身就是與業(yè)務(wù)團(tuán)隊討論和溝通的過程。很多時候業(yè)務(wù)團(tuán)隊并沒有把HRBP 當(dāng)作HRBP 運(yùn)用，但HRBP 肯定不能強(qiáng)迫業(yè)務(wù)部門按自己的想法做事，必須和業(yè)務(wù)團(tuán)隊共同探討、共同變化。

很多HRBP是從最初級的HR專員一步步晉升上來的。當(dāng)他們同時面對戰(zhàn)略問題和事務(wù)性工作時，往往會本能地選擇將時間花費(fèi)在事務(wù)性工作上。前段時間我們招聘的情況不是特別順利，我所在的HRBP團(tuán)隊就花費(fèi)了大量時間與招聘團(tuán)隊溝通這件事，卻忽略了應(yīng)該花費(fèi)更多的時間在關(guān)鍵人才戰(zhàn)略上。因此所謂的轉(zhuǎn)型不僅僅是HR 組織架構(gòu)的調(diào)整，更是HRBP 自身的轉(zhuǎn)型，我認(rèn)為這個變化是需要持續(xù)一段時間的。

✚ 解決方案

想要讓HRBP 真正成為HRBP，首先是要把類似于招聘的事務(wù)單獨(dú)分離出去。因為招聘是短期內(nèi)壓力很大的事情，甚至輕易就會成為某階段內(nèi)最重要的事情，如果不優(yōu)先解決招聘問題，業(yè)務(wù)團(tuán)隊肯定會怨聲不斷， 所以要有SSC團(tuán)隊來接手這種最基礎(chǔ)的事項。

另外更重要的就是HRBP 自身的轉(zhuǎn)型。我認(rèn)為HRBP 在面對多項任務(wù)的時候應(yīng)該自己學(xué)會選擇，按照對公司策略的價值和影響力來為各項任務(wù)進(jìn)行排序，將熱情與時間花費(fèi)在最重要的事情上，避免戰(zhàn)略工作被事務(wù)性工作影響進(jìn)度;并且不斷提升自身的專業(yè)能力，例如分析能力、策略敏銳度、業(yè)務(wù)咨詢能力等等。

✚ 案例思考

❶ HRBP 當(dāng)然應(yīng)該關(guān)注戰(zhàn)略多于事務(wù)性的工作，但在實際工作中，往往是具體事情具體分析，很難去為“戰(zhàn)略”這個詞做一個非常準(zhǔn)確的界定。

❷ 如果HRBP 不能很好地成為戰(zhàn)略伙伴， 可能是轉(zhuǎn)型尚未完全到位的緣故，比如SSC 團(tuán)隊沒有完全承擔(dān)起所有的職能， 或者HRBP 自身能力水平有限。

❸ “戰(zhàn)略”是一項細(xì)水長流的工作，HRBP 有清晰的職責(zé)定位，但在職責(zé)明確的同時，HRBP 自身的意識也需要轉(zhuǎn)變。

❹ 招聘工作應(yīng)該從HRBP的職責(zé)中剝離出去。

博世(中國)投資有限公司

人力資源總監(jiān)

✚ 企業(yè)簡介

博世集團(tuán)是世界領(lǐng)先的技術(shù)及服務(wù)供應(yīng)商。博世業(yè)務(wù)劃分為4 個業(yè)務(wù)領(lǐng)域，涵蓋汽車與智能交通技術(shù)、工業(yè)技術(shù)、消費(fèi)品以及能源與建筑技術(shù)領(lǐng)域。

博世在1909 年進(jìn)入中國市場。博世在中國生產(chǎn)和銷售汽車零配件和售后市場產(chǎn)品、工業(yè)傳動和控制技術(shù)、包裝技術(shù)、電動工具、安防和通訊系統(tǒng)、熱力技術(shù)以及家用電器。截至2015 年12 月31 日，博世在華員工人數(shù)達(dá)55,000 名。

✚ HRBP 架構(gòu)

博世的HRBP 體系分為兩種：一種是按照業(yè)務(wù)線劃分，比如博世專門負(fù)責(zé)電動工具的HRBP，該團(tuán)隊會從全球的業(yè)務(wù)領(lǐng)域制定宏觀的戰(zhàn)略，并由職級較低的HRBP 負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的執(zhí)行落地;另一種則是按照區(qū)域劃分，比如在中國，有部分HRBP 是按照地區(qū)分布的， 以保證在各個地區(qū)內(nèi)的業(yè)務(wù)需求均能得到滿足，同時可以制定基于中國區(qū)的戰(zhàn)略政策。

博世在華員工數(shù)為近55,000 人，其中從事工廠制造的人數(shù)逾3 萬。HRBP 的服務(wù)人數(shù)比例在工廠藍(lán)領(lǐng)方面約為1:400-1 ：600，在辦公室白領(lǐng)方面則約為1:200-1 ：300。

✚ HRBP 的職責(zé)定位

不同職級的HRBP，溝通對象的職級和工作的內(nèi)容會存在差異。職級較高的HRBP 主要負(fù)責(zé)宏觀戰(zhàn)略方面的工作;而職級相對較低的HRBP 更多承擔(dān)的是類似于顧問(adviser)的職責(zé)，從事較多日常的一線業(yè)務(wù)支持工作，例如人員招聘、員工關(guān)系、組織發(fā)展、績效管理、培訓(xùn)項目等。

HRBP 需要去參與宏觀戰(zhàn)略方面的工作：比如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、整體人員規(guī)劃、重組兼并、內(nèi)部的轉(zhuǎn)型項目等，但不同職級的HRBP 參與戰(zhàn)略工作的程度和職責(zé)內(nèi)容是有所差異的。職級較高的HRBP 會從立項的角度去參與，負(fù)責(zé)規(guī)劃整個項目進(jìn)程的大方向; 而職級相對較低的HRBP 則是從操作層面去參與，負(fù)責(zé)項目的實施落地。

✚ HRBP 與SSC 的協(xié)作

一個組織對HR 有工作上的需求，需要HR 來支持多項事務(wù)。如果某項工作沒有被納入SSC，那么該項職責(zé)勢必要由HRBP 來承擔(dān)。

在我們企業(yè)，有些客戶的需求比較難以標(biāo)準(zhǔn)化，因為不同業(yè)務(wù)部門的成熟度具有差異性，其人員構(gòu)成同樣具有差異性，SSC 很難去了解每個業(yè)務(wù)部門的具體情況。處于不同生命周期的業(yè)務(wù)部門的需求不能一概而論――有些部門屬于初創(chuàng)部門，有些部門則屬于成熟部門，他們對于HR 工作的要求是不同的。在這種情況下，如果讓負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)的SSC 去對接，只會使工作效率大打折扣，因此沒有必要實現(xiàn)共享服務(wù)。

SSC 更多提供的是一種標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)， 客戶化的服務(wù)就需要HRBP 的參與。HRBP 可以基于客戶需求采取定制化的服務(wù)――比如人員招聘和員工關(guān)系。這兩項事務(wù)性工作都需要HR 對部門的業(yè)務(wù)、經(jīng)理和員工有充分的了解后，才能在實際工作的過程中達(dá)到事半功倍的效果。

✚ 影響因素

HRBP 是否能成功地成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，不僅與HRBP 自身的影響力相關(guān)，更最重要的是企業(yè)如何定位HRBP 的責(zé)任以及業(yè)務(wù)部門如何去理解HRBP 的工作內(nèi)容。

有些公司特別強(qiáng)調(diào)組長和經(jīng)理自主化的管理，很多事務(wù)性工作可能由部門經(jīng)理直接操作，但有些公司可能就需要HR 做得更多些。

✚ 案例思考

❶ HRBP 需要去參與宏觀戰(zhàn)略方面的工作， 只是不同職級在其中負(fù)責(zé)的內(nèi)容和發(fā)揮的作用不同。

❷ HRBP 需要處理那些無法被標(biāo)準(zhǔn)化操作的客戶需求，這些工作就不會放在SSC。

❸ HRBP 是否能成功地成為業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略伙伴，更最重要的是企業(yè)如何定位HRBP 的責(zé)任以及業(yè)務(wù)部門如何去理解HRBP 的工作內(nèi)容。

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