你的企業(yè)，真的適合設(shè)置HRBP嗎?

阿里和騰訊的如日中天，以及互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)大潮，使得原先并不算新概念的三支柱模型風行起來，其中BP成為了三支柱最牛逼的代表。但現(xiàn)狀是，除了部分企業(yè)開始真正有了貼近業(yè)務(wù)的BP，大部分看似牛逼的BP做成了打雜的苦逼。

目前一二線城市HRD50分位在50-60萬的水平，作為最大的BP，這個薪酬水平的HRD自身的專業(yè)能力參差不齊。這些年新興的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)數(shù)量的爆發(fā)式增長也使得HRD這個職位的人員越來越多，年齡結(jié)構(gòu)也越發(fā)年輕化，我們經(jīng)?？吹?0歲不到就做HRD的，HR是個專業(yè)和個人成熟度結(jié)合的職位，但因為缺乏必要的歷練，導(dǎo)致HRD的整體水平不升反降。而作為大部分只拿著10-30萬年薪的HRBP，更難在質(zhì)量上有所保障。所以看似很美的BP模式，因為能力達不到真正意義上HRBP的職責要求，淪為尷尬的境地。

今天我們從企業(yè)角度探討，為什么理論上貼近業(yè)務(wù)的BP模式實際卻沒能貼近業(yè)務(wù)。

盲目跟風

我們可以看到，那么多微信號都宣傳三支柱的高逼格，三支柱既貼近業(yè)務(wù)，講究專業(yè)，又提供服務(wù)。其中BP成為了HR轉(zhuǎn)型的代名詞，似乎做了BP、建了三支柱HR就貼近業(yè)務(wù)了。但是戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)傳承戰(zhàn)略。三支柱只是一種結(jié)構(gòu)，我們首先看基于公司目標影響企業(yè)發(fā)展的核心問題是什么，從人力資源的角度怎么去解決，有沒有相應(yīng)的思路和策略，這點你是否想清楚了?有些企業(yè)不知道目前最需要解決什么問題;或者面對的問題一大堆，到底先解決哪個，沒有策略。要解決什么問題都沒搞清楚，解決問題的思路也不清楚，胡子眉毛一把抓，談什么bp和三支柱，沒有先后、沒有重點、齊頭并進搞體系建設(shè)合適嗎?再者，三支柱容易讓你的關(guān)注點落在三支柱體系的建設(shè)上，而不是在解決企業(yè)核心問題上，本來的問題沒解決，反而讓問題變得更多，工作沒有重點。

因此，搞清楚企業(yè)的問題，先診斷把脈，比上來搞體系建設(shè)重要的多。權(quán)衡利弊，用最少的人集中資源去解決最核心的問題，這個才是正道。

定位不清

許多企業(yè)對于BP沒有明確的定位。BP的職責是什么，角色是什么，也沒有告訴業(yè)務(wù)部門HRBP是來做什么的，所以導(dǎo)致了我們的BP變成了一般意義上的人事經(jīng)理/主管。首當其沖的是幫著部門招人，或者是處理離職，找人談?wù)勗?專業(yè)略好些的，再做做部門的考核方案，基本上和原來中小公司的人事經(jīng)理的定位差不多。既沒有和bp明確角色和職責，也沒有告訴業(yè)務(wù)部門bp的角色和職責，有些bp被業(yè)務(wù)部門當成了免費的勞動力，處理文件，管管資料，甚至變成了半個行政人員。

不僅是企業(yè)對于這一職位定位不清，BP自身也會因為各種因素導(dǎo)致角色錯位。關(guān)于HRBP的角色和定位在這里就不展開了，很多地方都有描述，在這里重點對BP談兩點建議：

1.聚焦重點。在明確了BP的職責后，對于業(yè)務(wù)部門提出的不恰當?shù)男枨螅阈枰m當?shù)谋磉_拒絕，你應(yīng)該把精力放在最重要的事情上。你可以給予支持，但不能讓業(yè)務(wù)部門覺得這是你專職的工作。也許你擔心因為這樣會影響與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系，我想說當你真正去推進一些人力資源項目的時候，當你的項目或變革影響到部分人的利益的時候，沒有人會因為你平時的支持和辛勞感謝您，你需要為業(yè)務(wù)部門提供HR的服務(wù)，但不應(yīng)該是所有，就好像你去五星級酒店也不可能滿足你所有的需求一樣。你需要為你的專業(yè)負責，你需要有業(yè)務(wù)的思維，你需要向業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)和員工灌輸正確的價值觀，這才是你贏的尊重和認可的必要條件，不是靠打雜。

2.避免角色過當。我看到還有一些HRBP出現(xiàn)角色過當?shù)默F(xiàn)象，有些BP喜歡大談特談業(yè)務(wù)，給出超出自身角色的意見或建議，告訴業(yè)務(wù)部門怎么做銷售怎么做市場。我們需要明確我們不是業(yè)務(wù)人員，我們不能去主導(dǎo)業(yè)務(wù)。首先你并不是一線人員，你沒有真正參與過業(yè)務(wù)，很容易犯紙上談兵的錯誤。如果讀過MBA就能做老板或CEO，那豈不是商學(xué)院的老師個個都能當老板了?其次哪怕你有這樣的能力，但你不是業(yè)務(wù)人員，并不能代替業(yè)務(wù)人員去做一些工作，你要學(xué)會提問，學(xué)著做一個教練，所以你不能也不應(yīng)該親自去解決具體的業(yè)務(wù)問題。

選人失誤

有合格的HRD才會有合格的HRBP，選擇合適的HRD才是BP模式構(gòu)建的關(guān)鍵。HRD/HRVP作為企業(yè)HR部門最高的負責人，應(yīng)該是企業(yè)最大的BP，如該人選不合格，則三支柱體系很難落地。如果這個最大的BP對業(yè)務(wù)流程、公司的客戶、銷售渠道，也一知半解，還要搭建三支柱體系，你覺得合適嗎?

作為企業(yè)，不僅要考察HRD的專業(yè)，也要問HRD原來公司的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)流程、商業(yè)模式、客戶、渠道、核心競爭力等，如果HRD都說不清楚，他能貼近業(yè)務(wù)嗎，他制定的人力資源政策你敢用嗎?HRD是制定人力資源方向和策略的人，但是他的關(guān)注點不對，這些下屬怎么能做好一個合格的BP?又怎么能帶出合格的BP?有些HRD喜歡沉浸在一知半解的專業(yè)領(lǐng)域。專業(yè)不是說一些別人聽不懂的HR名詞，而是在深入了解業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，運用別人能理解的語言讓別人接受并愿意執(zhí)行。作為BP的Leader要明確哪些是企業(yè)的核心問題，權(quán)衡利弊，這樣才有章法和側(cè)重點。

如何選擇有潛質(zhì)的BP?

BP崗位的招聘會出現(xiàn)兩種傾向，一種是要求很高，招不到人;另一種是把BP當成了人事經(jīng)理，做招聘、考核、員工關(guān)系。我們再來看看選擇BP崗位的候選人，需要注意哪些:

真正合格的BP的確是稀缺貨。你不是大公司，估計很難開出有競爭力的報酬來吸引合格的BP，真正意義上的BP水平不差于一般的HRD，在薪酬沒有優(yōu)勢的情況下，選擇有潛質(zhì)的BP尤為關(guān)鍵。我們看看重點評估哪些因素。

1.溝通能力、服務(wù)意識、為人的品格、原則是基礎(chǔ)，因為BP要傳承企業(yè)的價值觀，因為BP需要與業(yè)務(wù)部門合作，你需要重點考察這些能力和素質(zhì)。

2.一樣的道理，你需要考察候選人對于原公司業(yè)務(wù)的理解，但如果候選人說不清，不要馬上否定他，你可以給他機會，讓他回去把相關(guān)的內(nèi)容弄清楚，如果他回來能把公司的產(chǎn)品、渠道、商業(yè)模式、核心優(yōu)勢說清楚的，那就可以考慮給他機會。因為他具備了相應(yīng)的態(tài)度和學(xué)習能力。

3.對于專業(yè)的評估，重點不是考察方案解決能力，而是發(fā)現(xiàn)問題及組織診斷能力，知道問題是什么，用什么方式解決，至于具體問題的解決方案可以交給COE。

缺乏宣傳

當明確了BP的職責后，需要和業(yè)務(wù)部門溝通，告知BP的職責，這樣業(yè)務(wù)部門也會清楚BP是來做什么，哪些可以讓BP支持，哪些不是BP的職責，這樣就避免BP變行政人員的現(xiàn)象。

到底要不要設(shè)BP?

如果不是老板提出做三支柱，設(shè)BP，可能最大的擁護者就是HRD/HRVP了,我們接下來談?wù)劦降滓灰O(shè)BP，要不要做三支柱。在這里我們不談大公司，他們經(jīng)濟實力強，只要老板支持，可以找到牛逼的BP;我們也不談太弱的HRD，你連公司的問題都不清楚，就不要搞三支柱了。我們談?wù)凥RD自己有一定能力和專業(yè)水平，但是下屬能力不強，也沒有太多的預(yù)算招更好的BP，那我們是否要做三支柱，設(shè)立BP?

如果有高潛的下屬，具備一定的專業(yè)能力，可以先重質(zhì)量，不重數(shù)量，可以先找一兩個重點部門做起，實踐中培養(yǎng)人才。但是一些重要項目的需求分析你要親自參與，不能跑偏，如果需求錯了，后面都錯了;如果下屬都比較弱，建議先不要染指三支柱，你把精力騰出來做組織診斷，你需要親自明確公司層面的重點需求，亟待解決的問題，可以嘗試讓下屬參與一部分力所能及的事情，在工作中輔導(dǎo)和灌輸BP的思維方式和技能，待大家的能力逐步提高后再考慮設(shè)BP。最忌諱的是你什么都想做，三支柱、六大模塊同時開工，沒有重點，沒有策略，分散精力，反而制造了更多的問題。

對于三支柱的看法：

三支柱只是部分企業(yè)的成功案例，不論是三支柱，或者說按各大模塊條線，兩者都是一種組織結(jié)構(gòu)罷了。從組織設(shè)計的角度，任何一種組織結(jié)構(gòu)的成功，與戰(zhàn)略、流程、系統(tǒng)、人員能力、領(lǐng)導(dǎo)風格、文化價值觀都息息相關(guān)，而不是單單三支柱有多成功。

三支柱只是一種結(jié)構(gòu)，我們看到的華為也好，阿里也罷，只是他們運用了這樣的結(jié)構(gòu)，今天不用三支柱華為和阿里也會塑造優(yōu)秀的人力資源體系。成功真正的因素是華為和阿里在目標、意愿度、人員能力、企業(yè)文化方面發(fā)揮了重要作用，結(jié)構(gòu)只是其中因素之一，因此你若單學(xué)三支柱這種結(jié)構(gòu)，從根本上是改變不了企業(yè)人力資源綜合水平。我們需要想想曾經(jīng)這么多企業(yè)找咨詢公司，為什么只有華為、阿里等少數(shù)企業(yè)的變革是成功的，這么多學(xué)習華為、阿里的，為什么只有像德邦物流這樣的企業(yè)學(xué)得比較成功?

三支柱不是人力資源體系成功的核心因素。真正起作用的是這些企業(yè)看問題本質(zhì)的能力，是鍥而不舍的解決問題的愿力。華為和阿里不是簡單學(xué)習咨詢公司的方法論，在人力資源體系建設(shè)中加入很多自己獨特的見解，有對人力資源管理和企業(yè)發(fā)展的深度思考。

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