HRBP的定位與職能

HRBP是什么

HRBP又稱為人力資源業(yè)務合作伙伴。HRBP實際上就是企業(yè)派駐到各個業(yè)務或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。

HRBP的起源

HRBP的概念最早由美國密歇根大學羅斯商學院教授 戴維·尤里奇(Dave Ulrich)于1997年提出。 尤里奇提出，HR 部門應當像企業(yè)一樣運營。在這個“企業(yè)” 中，有人負責客戶管理，有人負責專業(yè)技術(shù)，有人負責服務交付。 他在《人力資源最佳實務》中，最先提出了 HR 部門的組織架構(gòu)再設計框架，幾經(jīng)完善，變成今天大型企業(yè)中流行的三角模型。

人力資源三角模型，三者關系

BP導入師： 向人力資源老師和人力資源共享中心反饋HR政策、HR項目和HR進程的實施有效。

COE分析師：作為老師將HRBP收集整理的需求，按技術(shù)標準制定出來。

SSC終端輸出師：SSC負責處理可集成操作的工作平臺化處理。

HRBP的發(fā)展歷程

在傳統(tǒng)的人力資源管理中，由于人力資源管理人員花費了大量的時間在處理人力資源事務性工作上，所以沒有時間來處理高層次的人力資源工作。隨著市場環(huán)境的迅速變化，要求人力資源管理部門在中高層次的人力資源管理工作中花費更多的時間，因而傳統(tǒng)的人力資源管理模式需要變革，需要轉(zhuǎn)變到新型的人力資源管理模式中去。根據(jù)人力資源管理的最新理論，把傳統(tǒng)的人力資源管理模式向新型人力資源管理模式轉(zhuǎn)變。新型的人力資源管理結(jié)構(gòu)為共享服務中心、老師中心、HRBP。

HRBP的角色特性

戰(zhàn)略貢獻

(1)變革領導：要具備可以去激勵并推動組織中的成員成為變革中的一員的能力;

(2)要有能力在本組織以及其他組織內(nèi)發(fā)現(xiàn)關聯(lián)以及相互關系，并找到關鍵人物;

(3)客戶服務導向：集中關注和發(fā)現(xiàn)客戶的需求，并盡力滿足客戶需求。

專業(yè)信用

(1)戰(zhàn)略思考：將自身的業(yè)務和所處環(huán)境結(jié)合起來，發(fā)現(xiàn)突出的成功因素的能力;

(2)構(gòu)建人力資源架構(gòu)和管理體系：理解人和組織是企業(yè)長期成功的關鍵因素，并將其轉(zhuǎn)化為當前發(fā)展形勢下的人力、程序和系統(tǒng);

(3)專業(yè)技能：了解人力資源管理領域的專業(yè)知識，將其變得可視化并且不斷擴充知識。

人力資源部門領導力

(1)作用和影響：洞察他人及他們的興趣點，說服并影響他人，從而在某個觀點或目標上給予支持;

(2)主動性：發(fā)現(xiàn)問題、找到機遇和可能，并采取行動。

個人信譽

(1)成就驅(qū)動力：為達到極為出色的表現(xiàn)，并超越績效標準;(2)探究型驅(qū)動力：有天生的好奇心以及想要去了解其他人和當前事物的渴望;

(3)勇氣和正直：勇于說出自己認為正確的事情。

HRBP的九大職責

業(yè)務規(guī)劃與落地

這部分主要包括三個方面的內(nèi)容，都是圍繞著業(yè)務規(guī)劃的。

一、是根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源政策，與業(yè)務‍‍‍‍部門協(xié)同溝通，組織業(yè)務部門理解公司戰(zhàn)略并制定業(yè)務經(jīng)營計劃。

二、是負責根據(jù)業(yè)務經(jīng)營計劃來擬定所在部門的人力資源規(guī)劃。

三、是負責推動所在業(yè)務單元的人力資源規(guī)劃的執(zhí)行與落地。那么本質(zhì)說來，關于這個部分就是第一公司業(yè)務經(jīng)營‍‍‍‍計劃，你要負責推動，第二把這個轉(zhuǎn)化成為人力資源規(guī)劃，第三負責這個規(guī)劃的落地。‍

組織變革與組織落地

這部分的核心職責，要求HRBP基于業(yè)務的發(fā)展要求，按照人，按照公司的人力資源規(guī)劃來結(jié)合，從而推動所在業(yè)務領域的人力資源規(guī)劃的實現(xiàn)。

組織文化建設與落地

要求HRBP基于公司企業(yè)文化建設，負責所在團隊的文化宣貫和團隊文化建設，并負責公司文化在HRBP所在組織的落地。

職位設計與崗位配置

要根據(jù)人力資源規(guī)劃結(jié)合定崗定編的方法，幫助業(yè)務部門形成職位的設計數(shù)量、職位說明書，推動職位分析工作。

員工學習與發(fā)展

要求根據(jù)人力資源規(guī)劃結(jié)合員工發(fā)展的需要，推動各業(yè)務部門開展員工學習與發(fā)展體系建設，比如，員工發(fā)展通道的建設、標準設計、任職評估、培訓路徑等。

績效和薪酬

要求基于組織績效目標和精細化要求，負責所在業(yè)務系統(tǒng)的組織績效和個人績效體系設計，圍繞個人績效體系來做落地和執(zhí)行。同時要求基于公司整體的薪酬策略和預算，細化所在業(yè)務領域的薪酬體系制度，包括不同職位的薪酬結(jié)構(gòu)設計。

干部管理

根據(jù)公司干部管理要求，負責所在業(yè)務領域的干部管理及落地。包括干部的培養(yǎng)、任命、后備干部的儲備等。

業(yè)務變革和推動

要求HRBP參與公司級的變革，同時負責公司級變革的所在業(yè)務領域的具體落地，希望HRBP能夠推動所在業(yè)務部門的變革。

產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務部門的協(xié)同

指人力資源內(nèi)部三支柱之間的協(xié)同協(xié)作。作為產(chǎn)品經(jīng)理負責了解業(yè)務部門需要，并根據(jù)公司的人力資源的產(chǎn)品來負責策劃定制。在沒有產(chǎn)品支撐的情況下，協(xié)同COE(人力資源老師中心),協(xié)同SSC(HR共享服務中心)共同為業(yè)務部門來實現(xiàn)服務。

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