HRBP和傳統(tǒng)HR最大的差別，就在于這12點(diǎn)

從需求層面

1、組織狀態(tài)

所謂“組織狀態(tài)”，主要回答的問題是“什么樣的企業(yè)最適合做HRBP”，我們研究發(fā)現(xiàn)，往往是有一定體量的(規(guī)模性)、市場化程度比較高的(競爭性)、處于快速擴(kuò)張與轉(zhuǎn)型的(成長性)的企業(yè)，在推動HRBP模式的效果是比較好的。在這樣背景的企業(yè)做HRBP，HRBP體現(xiàn)出來的“狀態(tài)”，跟傳統(tǒng)HR有以下區(qū)別：

➀ 強(qiáng)調(diào)勝利——HRBP處于戰(zhàn)時狀態(tài)的，傳統(tǒng)HR處于戰(zhàn)備狀態(tài)的

開戰(zhàn)狀態(tài)，HRBP要做什么?任正非最近華為HR要求是“在公司各部門紛紛轉(zhuǎn)入戰(zhàn)時狀態(tài)時，HR要打起背包、捆起綁腿，深入一線、走進(jìn)戰(zhàn)場”。 任正非還說，“人力資源是主戰(zhàn)部隊(duì)的助手，人力資源要對作戰(zhàn)資源負(fù)責(zé)任。”而阿里巴巴強(qiáng)調(diào)政委的工作方向是“從一個勝利走向另一個勝利”，這都是強(qiáng)調(diào)HR在戰(zhàn)時狀態(tài)，必須駐守在一線，助力主管，完成一個又一個的“業(yè)務(wù)戰(zhàn)役”。

因此，從不同戰(zhàn)爭狀態(tài)來看，戰(zhàn)場上的HRBP是高緊迫感的，而傳統(tǒng)HR就像演習(xí)，按部就班。

➁ 強(qiáng)調(diào)發(fā)展——HRBP屬于“發(fā)展是硬道理”，傳統(tǒng)HR屬于“穩(wěn)定壓倒一切”

這兩句話都是總設(shè)計(jì)師說的，第一句話背景是90年代，南巡之后總設(shè)計(jì)師提出來“我們的國家一定要發(fā)展，不發(fā)展就會受人欺負(fù)”，第二句話的背景是80年代，總設(shè)計(jì)師會見外賓說 “沒有穩(wěn)定的環(huán)境，什么都搞不成”。從這個角度來看，傳統(tǒng)HR屬于第一階段，“穩(wěn)定是前提”，因此需要做很多人力資源基礎(chǔ)建設(shè)，HRBP屬于第二階段，“發(fā)展是目標(biāo)”。

2、陣型站位

➀ 陣型調(diào)整——HRBP偏向大中臺團(tuán)隊(duì)，傳統(tǒng)HR還屬于后臺團(tuán)隊(duì)

最近這幾年，騰訊京東小米美團(tuán)等企業(yè)前后腳跟阿里巴巴轉(zhuǎn)向“中臺戰(zhàn)略”，所謂中臺，主要把企業(yè)前臺和后臺的業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)、內(nèi)容、團(tuán)隊(duì)等進(jìn)行打通和重組，以中臺作為大共享平臺、對內(nèi)打破部門墻，對外直接賦能客戶。阿里巴巴政委們在“中臺戰(zhàn)略”后，很多人的title變成“大中臺HRBP”，實(shí)際上，要求HR們能夠從后臺走到中臺，或者從大前線后撤兩步，目標(biāo)都是提高服務(wù)或管理的精準(zhǔn)度。

➁ 站位前移——HRBP要主動參與進(jìn)攻，傳統(tǒng)HR以防守為主

HRBP為什么要參與進(jìn)攻?前面提到組織的“戰(zhàn)時狀態(tài)”還有“中臺戰(zhàn)略”，其實(shí)都在提醒HR，天已經(jīng)變了，陣型變了，當(dāng)然HR 的站位和打法也要變了。傳統(tǒng)HR以防守是沒問題的，但是，HRBP不能以防守為主，要攻防結(jié)合，很多企業(yè)會要求HRBP“上得廳堂，下得廚房”。任正非會直接說，“每一個HR都要上戰(zhàn)場去開幾“炮”，打不準(zhǔn)就下崗”。從這個角度來看，你會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)HR轉(zhuǎn)型HRBP一開始都不適應(yīng)的，因?yàn)橹盃顟B(tài)是“啦啦隊(duì)”，現(xiàn)在要“直接上場”，很容易懵逼。

反之，很多一線業(yè)務(wù)主管轉(zhuǎn)身HR管理者也不一定成功，因?yàn)樗麄兲?xí)慣“進(jìn)攻”和“運(yùn)動式”管理打法，其實(shí)很多管理動作是需要“慢燉”的。

3、角色理解

➀ 更多角色——HRBP屬于多面手角色，傳統(tǒng)HR屬于老師角色

原來HR部門，通常設(shè)置招聘經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理、員工關(guān)系經(jīng)理……屬于單一職能角色，或者叫老師角色，到了HRBP時代，你會發(fā)現(xiàn)，都是混合角色或多面手，比如招聘是大部分的HRBP基本功，但成熟的BP除了HR各模塊，還要會業(yè)務(wù)診斷、人才梯隊(duì)、組織與文化等。

為什么HRBP需要變成多角色呢?主要有幾個原因：

一是HRBP要支持和服務(wù)的對象是多層次的，比如業(yè)務(wù)主管、一線員工，部門高管等;二是HRBP要執(zhí)行和交付的工作成果是多類型的，比如有業(yè)務(wù)線的工作，可能需要去做業(yè)務(wù)指標(biāo)的梳理，有管理線的工作，像文化落地、人才發(fā)展等。大家可以重溫一下戴維尤里奇的HRBP四角色模型，或者華為HRBP的六角模型，這些模型都在說明HRBP成為“多面手”是組織的要求，而不是HR異想天開。

➁ 更高期待——HRBP屬于英雄式角色，傳統(tǒng)HR屬于群體式角色

最近我在線下的演講，喜歡分享一句話——“HRBP的工作角色，不是來自HR自身的覺醒，而是來自業(yè)務(wù)和員工的期待”。所謂期待，就是大家對你抱有好奇心，期待你做得更好。越來越多的企業(yè)開始認(rèn)可，HRBP可以成為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的二號位(一號位是業(yè)務(wù)leader)，這意味HRBP進(jìn)駐業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)是自帶buff的，但是，你要背指標(biāo)、跟業(yè)務(wù)一起背鍋、抗雷。這就是HRBP的英雄式角色的，這是一種新期待，做得好，你就是英雄，做得不好，你就是炮灰。傳統(tǒng)HR不需要成為英雄，因?yàn)橐粋€部門整體的支持業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，而HRBP往往是一個鮮活的個體。

從交付層面

1、出發(fā)點(diǎn)

➀ 重新出發(fā)——HRBP從需求出發(fā)的，傳統(tǒng)HR是從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)的

傳統(tǒng)HR為什么喜歡從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)呢?其實(shí)，不只是傳統(tǒng)HR喜歡從經(jīng)驗(yàn)出發(fā)，大部分的人都喜歡基于歷史經(jīng)驗(yàn)、基于能力去做判斷，因?yàn)檫@更有把握，“多大腰穿多大的褲腿”、“打鐵還需自身硬”。問題在于，HRBP工作崗位是全新的，業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)面對快速的市場變化，需要快速反應(yīng)的，給HRBP反饋需求是迭代的、不穩(wěn)定的。比如今天要招這個崗位的人，但是過段時間發(fā)現(xiàn)這個業(yè)務(wù)做不起來，馬上需要“人員優(yōu)化”或“能力轉(zhuǎn)移”，這是業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的合理需求，但HR并不認(rèn)可這個需求。

怎么理解HRBP從需求出發(fā)呢?難道業(yè)務(wù)需求都是對的?

當(dāng)然不能這么絕對化理解，作為HRBP，首先是站在業(yè)務(wù)角度，嘗試?yán)斫庑枨蟮募逼刃院秃侠硇?，而不是一味的對抗和質(zhì)疑，其次站在HR的專業(yè)角度，用顧問思維，最后給業(yè)務(wù)反饋一個 “最優(yōu)解”。

HRBP在業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)，有一個原則，你是來解決問題的，而不是來制造問題的。

➁ 強(qiáng)調(diào)自驅(qū)——HRBP屬于內(nèi)驅(qū)型，傳統(tǒng)HR屬于外驅(qū)型

所謂內(nèi)驅(qū)，也可以理解為自驅(qū)動，用阿里巴巴的“心力體力腦力”模型來解讀的話，能做HRBP的人是需要很強(qiáng)的心力的，因?yàn)镠RBP工作內(nèi)容總是充滿挑戰(zhàn)的、挫折是與生俱來的。也就是是說，如果你沒有足夠強(qiáng)的“抗壓能力”和“負(fù)能量自我調(diào)整能力”，很難去勝任HRBP這個崗位的。相比較而言，傳統(tǒng)HR的職能工作，場景和流程通?？煽氐?，可預(yù)期的，而且有HR整個部門來對抗失敗風(fēng)險，不需要那么強(qiáng)的內(nèi)驅(qū)和自驅(qū)動。

更直白一點(diǎn)，做HRBP其實(shí)需要一點(diǎn)自嗨精神，要不然很容易抑郁。

2、變化感

➀ 擁抱變化——HRBP側(cè)重“擁抱變化”，傳統(tǒng)HR喜歡“執(zhí)行計(jì)劃”

其實(shí)，并不是傳統(tǒng)HR喜歡“執(zhí)行計(jì)劃”，而是傳統(tǒng)HR部門在組建的時候，通常都是按職能模塊分工，HR基本都能各司其職、各管一攤，有相對清晰的崗位說明書，比較明確的匯報對象和工作結(jié)果。在這樣的前提下，評估傳統(tǒng)HR，往往是你的“執(zhí)行力”、“計(jì)劃完成情況”、“上級領(lǐng)導(dǎo)對你的認(rèn)可”。HRBP為什么要側(cè)重“擁抱變化”，因?yàn)闆]有一個HRBP工作界面是一樣的，比如支持的團(tuán)隊(duì)人數(shù)不一樣，有的幾十人，有的可能幾千人;團(tuán)隊(duì)的性質(zhì)不一樣，有的屬于研發(fā)，有的屬于銷售，團(tuán)隊(duì)的成長周期不一樣，有的剛成立，有的十幾年了;區(qū)域大小不一樣，有的屬于城市，有的屬于整個北方大區(qū)……在那么多的“不一樣”的條件下，HRBP必然是要靈活多變，適者生存，評估一個HRBP是不是合格，需要考慮更多的維度。

➁ 跨界發(fā)展——HRBP關(guān)注“增量工作”，傳統(tǒng)HR關(guān)注“存量工作”

所謂增量工作，換個比較簡單的說法，就是HRBP除了HR自身的工作，還有很多非HR的工作，比如你要主動理解業(yè)務(wù)，就要去做業(yè)務(wù)洞察和業(yè)務(wù)診斷，比如你要取得團(tuán)隊(duì)的信任，你要能解決團(tuán)隊(duì)氛圍提升、主管個人成長等具體問題。為什么HRBP會出現(xiàn)增量工作?前面大致也說過，一方面是服務(wù)的對象和支持的內(nèi)容比較多，還有另外一方面，HRBP面臨許多的管理變量或者叫不確定管理，像華為遇到的美國制裁令、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)頻繁的架構(gòu)調(diào)整、高管變動、競爭對手變化等。這些因素都會直接HRBP工作開展。HRBP面對增量工作的時候，需要強(qiáng)大的獨(dú)立思考和獨(dú)立決策能力，因?yàn)闆]有人會告訴你正確的做法是什么。

3、能力描述

➀ 強(qiáng)調(diào)成事——HRBP需要成事的能力，傳統(tǒng)HR需要做事的能力

所謂成事的能力，有一句英文叫“make it happen”，這個意思并不是簡單的“讓這個事情發(fā)生”，而是“讓這個事情夢想成真”，你要為結(jié)果負(fù)責(zé)。所以，你想要成事，不能只靠你自己做事，你要有強(qiáng)大leadership和溝通力，要能影響員工，能助力業(yè)務(wù)leader，整合更多的資源，最后真正“make it happen”。阿里巴巴HR有一句話說的很精準(zhǔn)：“你要學(xué)會通過人和團(tuán)隊(duì)去拿最終結(jié)果”，大概也是這個意思。“成事的能力”和“做事的能力”差別在哪里?前者是“make it happen”，后者更像“just do it”，因?yàn)閭鹘y(tǒng)HR的工作流，最后拿結(jié)果背責(zé)任往往是HRD或HR老大，你做好分內(nèi)的工作就行了。

➁ 強(qiáng)調(diào)前瞻——HRBP更需要洞察力，傳統(tǒng)HR更需要診斷力

做HRBP，基本都有一個共識，要懂業(yè)務(wù)，換個角度說，就是你的“業(yè)務(wù)洞察能力要強(qiáng)”。怎么去理解“業(yè)務(wù)洞察”?洞察的英文是Insight，原來的意思是透過現(xiàn)象看本質(zhì)的能力。我們理解“洞察”，還有一層意思，洞察力是基于未來的，思維方式是由今天推斷未來的，屬于前瞻性式思考，通常老板們的“洞察能力”都比職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)，因?yàn)樗麄兛偸侵坌袠I(yè)和組織的未來。反過來看“診斷力”，思維方式主要是基于現(xiàn)狀反推過去，由結(jié)果反推原因，無論是人才診斷還是組織診斷，要評估人才潛力或者組織健康度，主要采用差距分析、對比分析、數(shù)據(jù)分析等方法，這些能力，HR們和咨詢公司的顧問都是比較擅長的。

當(dāng)然，做HRBP不只是需要洞察力，診斷力同樣不能少，只是側(cè)重點(diǎn)不同。

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