HRBP是業(yè)務HR，還是懂業(yè)務的HR?

以前，HR還只是HR，BP還只是投資人說"商業(yè)計劃書"，而不是今天HR嘴里的"業(yè)務伙伴“。那時，HR不需要上趕著去幫業(yè)務部門解決問題，業(yè)務部門也沒那么多事情需要HR出手。

但是，幾乎一夜之間，人力資源圈內(nèi)開始流行HR三支柱(BP、COE、SSC)，特別是HRBP，如果你是HR，不知道BP為何物，感覺要被時代拋棄一樣。

HRBP是怎么火起來的?

根據(jù)2016年HRGO的調(diào)研，目前已超過25%的企業(yè)正在實踐HRBP，55%的HR正準備或正學習HRBP。HRBP概念的大熱，而實踐卻大冷，這中間有很多原因需要去反思的。我們先回想一下，企業(yè)為什么需要HRBP?企業(yè)傳統(tǒng)的人力資源部大多按照職能塊劃分團隊的，例如招聘、薪酬、培訓，各模塊進行制度、流程、規(guī)范的編制，然后公布，形成公司的一項政策，從上而下的推行。但是，推行中，往往遇到很多阻礙，因為業(yè)務領導總覺得人力資源政策缺乏對一線業(yè)務的理解和靈活性。也就是說，HR不能純粹的按照模塊去分工，要按照角色來一分為三，這種變化更有助于提升HR與業(yè)務形成強互動關系。

在HR三支柱背景下，HR最重要一個特征，要增加用戶意識。HR將目標客戶，通?？梢院唵畏殖扇悾?/p>

1、高層人員

他們的需求主要圍繞在戰(zhàn)略執(zhí)行所需的組織、人才、文化、制度及變革管理等方面的支持，他們對HR的需求，不只是事務支持，還得有管理支持。

2、中層人員

他們的需求主要圍繞在團隊管理、績效管理、員工管理方面等的咨詢與輔導。他們對HR的需求，不只是服務支持，還得有專業(yè)支持。

3、普通員工

他們的需求主要圍繞在HR政策落地，能提供便捷的服務，包括流暢的入轉(zhuǎn)調(diào)離手續(xù)、及時的薪資發(fā)放等。他們對HR的需求，不只是模式化的服務，還有個性化的用戶體驗。

無論哪一類用戶，常規(guī)的標準化支持已經(jīng)無法滿足，為此HRBP角色應運而生。

HRBP背后的三駕馬車，怎么分工?

HRBP主要的定位在于用于挖掘業(yè)務的需求，提供點對點的咨詢服務和解決方案，他們是確保HR貼近業(yè)務需求，從職能導向轉(zhuǎn)向業(yè)務導向的關鍵。但是，提供解決方案意味著需要同時精通業(yè)務和HR各領域知識。HR COE的角色是領域老師，類似于HR的技術(shù)老師，借助本領域精深的專業(yè)技能和對領先實踐的掌握，定位與設計業(yè)務導向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并為HRBP提供技術(shù)支持。HR SSC是HR標準服務的提供者，他們最重要的作用是幫助HRBP和HR COE從事務性工作解脫出來。簡單的說，如果沒有SSC和COE幫助BP做支柱，靠HRBP單槍匹馬搞定業(yè)務太異想天開了。

所有組織都適合HRBP嗎?

縱觀人力資源發(fā)展模式以及人力資源組織機構(gòu)的發(fā)展模式，不難看出，其實組織機構(gòu)的演變與人力資源發(fā)展的成熟度相關。原則上，初創(chuàng)企業(yè)、單一業(yè)務型企業(yè)，使用職能制的組織結(jié)構(gòu)來支撐企業(yè)的發(fā)展即可，不必要設置HRBP，徒有其表而已。而對于成熟企業(yè)，業(yè)務模式趨于復雜，采用矩陣事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)的，應當考慮HR三駕馬車轉(zhuǎn)型，設置HRBP是順勢而為。當組織規(guī)模過大，或業(yè)務模式多樣性，我們已經(jīng)很難用一套人力資源管理模式去支撐組織發(fā)展的需要。

BP，到底是業(yè)務的人，還是HR的人?

HRBP與傳統(tǒng)HR最大的區(qū)別就是要求HRBP對業(yè)務有深入的了解，有很多的HRBP就是從一線業(yè)務人員轉(zhuǎn)型做HRBP的。在我們的調(diào)研中，發(fā)現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型HRBP的標桿企業(yè)，包括華為、阿里他們的HRBP，早期HRBP很大的比重都是從業(yè)務線轉(zhuǎn)崗過來的。但是HRBP首先要成為一個HR，角色不能混淆。只有當你已經(jīng)有足夠的HR知識和技能，在幫助業(yè)務部門解決人資方面的各種問題不犯怵，你才有資格在業(yè)務問題上持續(xù)發(fā)力。

一名傳統(tǒng)HR要想懂業(yè)務，最好的辦法就是掄起胳膊自己去試一試，畢竟砍一百棵樹才會知道磨刀是多么重要的事。只有你知道業(yè)務部門在什么樣的工作場景下承受著什么樣的壓力完成工作，你才明白業(yè)務部門需要什么樣的人。只有這樣，你才能和業(yè)務部門有更多的共同語言，建立彼此的信任。業(yè)務部門才會真正地把HRBP視為自己可以共進退的伙伴。所以你要想成為一個合格的HRBP，需要兩個身份，一是要成為翻譯官，既能把業(yè)務問題翻譯成HR問題去專業(yè)解決，也能把HR內(nèi)容通俗易懂的傳導給業(yè)務人員;二是要成為實踐者，也就是在實際工作中，HRBP的出發(fā)點是業(yè)務，而非HR。工作思路也要是從what-how-why到why-how-what ，從你提供什么HR服務到業(yè)務部門需要什么HR服務。

你適合轉(zhuǎn)型做HRBP嗎?

HR轉(zhuǎn)型HRBP需要注意哪些?

“三十歲前不要考慮。”大咖一句話道出了轉(zhuǎn)型HRBP的困難程度。作為HRBP，你不僅需要是一名合格的HR，還要對業(yè)務有足夠的了解。這種雙重角色的蓄力顯然不易。如果你沒有時間的積淀和積累，部門leader憑什么聽一個“黃毛丫頭”的?如果沒到三十歲，那就算了嗎?當然不是，不懂業(yè)務就去“前線”試一試;部門leader不信任，要用時間和經(jīng)歷證明自己。畢竟，人生沒有白走的路，每一步都算數(shù)。

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