HRBP成功轉(zhuǎn)型難的原因

HRBP角色轉(zhuǎn)變并不容易，“適應(yīng)”二字，說起來容易做起來異常艱難，經(jīng)過與HR、員工訪談后，發(fā)現(xiàn)HRBP轉(zhuǎn)型難，回到HRBP自身的原因，主要有以下幾個(gè)方面：

1、HR對(duì)轉(zhuǎn)型HRBP其實(shí)是猶豫的

對(duì)大部分傳統(tǒng)HR來說，轉(zhuǎn)型HRBP是被動(dòng)的，內(nèi)心是掙扎的，甚至有一定的抗拒心理的。

首先，HRBP是一個(gè)人力資源新模式，企業(yè)新設(shè)立的崗位，難免有一種吃不準(zhǔn)的感覺，就像公司新來“空降兵”，很多人都在觀望，竊竊私議“他能行嗎”，HR對(duì)HRBP難免也是這樣一個(gè)心態(tài)。

其次，當(dāng)HRBP落地一段時(shí)間，大家會(huì)發(fā)現(xiàn)，HRBP的工作目標(biāo)總是不太能清晰的，HRBP的多角色總是沖突的，HRBP發(fā)揮的作用總是有限的，這時(shí)候，無論業(yè)務(wù)部門還是HR都在打問號(hào)：HRBP為什么沒有想象中那么有用?

而且，HRBP前景還不夠明朗的，崗位缺乏壓倒性的競爭力，比如薪酬上升空間有限，但能力要求上不封頂，HRBP難免有一種徘徊不前的搖擺狀態(tài)。

2、傳統(tǒng)HR的慣性深刻的影響HRBP

要成為真正HRBP，通常都需要HRBP貼近業(yè)務(wù)需求去解決問題，不深入業(yè)務(wù)，HRBP無法抓住工作重點(diǎn)，更無法明確工作目標(biāo)及方向。

以招聘來說，該公司的基層人員流動(dòng)性相對(duì)來說比較大，需要HR經(jīng)常性的招聘，招聘就是按照崗位職責(zé)和要求進(jìn)行甄選、面試、簽約，在HRBP看來，這跟以前并沒有什么不一樣，傳統(tǒng)的HR招聘流程都是這么跑的。

但是，業(yè)務(wù)部門期待HRBP做的是，HR應(yīng)該和部門關(guān)鍵人員進(jìn)行深入溝通，深度了解業(yè)務(wù)和崗位的實(shí)際情況，這樣能更精準(zhǔn)掌握崗位真正需要什么人多少人，避免直接跑流程而耽誤大家的時(shí)間。

業(yè)務(wù)部門還期待HRBP，能根據(jù)以往的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗(yàn)去提前預(yù)判招聘節(jié)奏，能清楚在空崗的期間能否調(diào)動(dòng)人員進(jìn)行崗位的填補(bǔ)以應(yīng)對(duì)空白期，期待HRBP能改變招聘流程使崗位和人員更匹配，跟進(jìn)和陪伴新人上崗等、從而發(fā)揮最大的效益。

顯然，該公司的業(yè)務(wù)部門HRBP中很大一部分人沒有做到這些，更多的人敷衍了走個(gè)過場，但是HRBP普遍認(rèn)為，他們已經(jīng)盡力了。

3、HRBP自身學(xué)習(xí)能力有待加強(qiáng)

要轉(zhuǎn)身成為HRBP，必須能主動(dòng)通過學(xué)習(xí)行業(yè)知識(shí)去掌握外部發(fā)展環(huán)境和趨勢，積極了解業(yè)務(wù)部門的具體目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程及進(jìn)展，主動(dòng)去改進(jìn)組織架構(gòu)、流程和制度等，這是HRBP和傳統(tǒng)的HR之間的重大區(qū)別。

但是，事實(shí)上，該公司的很多HRBP并沒有做到這些，他們大多數(shù)為原先的人力資源部門員工，進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)，他們沒有提早做好心理建設(shè)和學(xué)習(xí)能力升級(jí)，只是跟隨公司管理變革的要求，被動(dòng)的被派到各業(yè)務(wù)部門承擔(dān)起HRBP的角色和職能。

有些HRBP迫于現(xiàn)狀不得不學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識(shí)，然而，當(dāng)他們真正去了解業(yè)務(wù)，他們會(huì)發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)知識(shí)不是課本的顯性知識(shí)，像業(yè)務(wù)語言，業(yè)務(wù)感知這種統(tǒng)稱為“業(yè)務(wù)敏銳度”是無法速成的，像行業(yè)認(rèn)知的邊界是摸不到邊的。

有些HRBP在不了解業(yè)務(wù)的情況下開展工作必然“掉坑里”，或者瞎指揮，這樣很容易造成業(yè)務(wù)部門的排斥，這問題的根源是HRBP學(xué)習(xí)能力和方法需要加強(qiáng)。

4、HR投身業(yè)務(wù)有畏難及拖延情緒

與傳統(tǒng)HR相比，HRBP工作制度和規(guī)定的約束方面可謂自由很多，不似從前一板一眼，工作積極性和自主性也是從前的HR管理模式無法類比的。

但是，該公司HRBP對(duì)于“開放式”的工作似乎還不太能適應(yīng)，難以跳脫出傳統(tǒng)HR思維的影響，從HR投身到業(yè)務(wù)的時(shí)候有畏難心態(tài)和拖延情緒。

以培訓(xùn)來說， HR都會(huì)制定相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃和任務(wù)，以期提高工作人員的能力、掌握更多的技能，然而收效甚微。

其實(shí)，業(yè)務(wù)部門對(duì)于“培訓(xùn)”的理解跟HR可能是不一樣的，他們認(rèn)為，開會(huì)、團(tuán)建、活動(dòng)、報(bào)告……都是培訓(xùn)，不在意形式，形式為內(nèi)容服務(wù)，而HR往往更喜歡集中學(xué)習(xí)，小組討論、工作坊來定義“培訓(xùn)”。

HRBP跟業(yè)務(wù)不同頻，或者切不準(zhǔn)業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)，最重要的原因是HRBP投身業(yè)務(wù)部門有一種情緒叫不太愿意。

5、HRBP對(duì)HR業(yè)務(wù)缺乏鉆研勁頭

正如前文所說，該公司大部分HRBP是從傳統(tǒng)人事部門轉(zhuǎn)型而來，每個(gè)人都從事著分模塊的工作，有些人專職做一項(xiàng)，有些人兼顧，雖然HR部門內(nèi)部也會(huì)有輪崗交流學(xué)習(xí)讓HR員工掌握各模塊的技能，但若說全才，幾乎是少之又少。

在具體工作中，對(duì)HRBP要求其實(shí)相當(dāng)之高，不僅需要HRBP對(duì)招聘、溝通、員工關(guān)系日常管理操作嫻熟，還要求HRBP對(duì)行業(yè)人力資源趨勢、人力資源數(shù)字化、組織發(fā)展等有探索精神。

在傳統(tǒng)HR領(lǐng)域，像績效考核、福利制度、員工關(guān)懷等工作，HRBP也要有著濃厚的鉆研勁頭，因?yàn)槊總€(gè)細(xì)小的改變都能讓員工尤其是基層員工切身感受到，哪怕是多一點(diǎn)的實(shí)物慰問福利都能極大提升其工作積極性。

該公司現(xiàn)在的HRBP還是相對(duì)不夠主動(dòng)，雖然員工對(duì)文化和關(guān)懷這塊相對(duì)滿意，HRBP要真正成為戰(zhàn)略合作伙伴需要做的不僅如此，還需要主動(dòng)鉆研業(yè)務(wù)，有針對(duì)性提出的人力資源管理方案及策略，從而更好地推動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)程。

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