HRBP是否在荒廢職業(yè)

近日，一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，員工普遍認(rèn)為HRBP的表現(xiàn)一般，大多認(rèn)為服務(wù)意識(shí)有所欠缺，HRBP仍然沒(méi)有真正結(jié)合業(yè)務(wù)處理問(wèn)題，解決問(wèn)題的效率仍然很低等。大家對(duì)HRBP各項(xiàng)工作不滿度比例超過(guò)30%，意味著至少3成人員認(rèn)為HRBP不僅沒(méi)有幫到他們，甚至對(duì)他們產(chǎn)生一定的困擾;近5成人員勉強(qiáng)接受HRBP的工作表現(xiàn)。

●超過(guò)3成員工認(rèn)為HRBP沒(méi)有幫到他們

●5成員工勉強(qiáng)接受HRBP

●32%員工吐槽HRBP工作效率低

●41%員工不滿意HRBP的新人培訓(xùn)工作

近日，一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示，員工普遍認(rèn)為HRBP的表現(xiàn)一般，大多認(rèn)為服務(wù)意識(shí)有所欠缺，HRBP仍然沒(méi)有真正結(jié)合業(yè)務(wù)處理問(wèn)題，解決問(wèn)題的效率仍然很低等。大家對(duì)HRBP各項(xiàng)工作不滿度比例超過(guò)30%，意味著至少3成人員認(rèn)為HRBP不僅沒(méi)有幫到他們，甚至對(duì)他們產(chǎn)生一定的困擾;近5成人員勉強(qiáng)接受HRBP的工作表現(xiàn)。另外，問(wèn)卷調(diào)查中，對(duì)于開(kāi)放性問(wèn)題的回答，大家對(duì)于HRBP的不滿排在前三位的是：第一，不了解業(yè)務(wù)，瞎指揮;第二，辦事效率低;第三，溝通障礙。在此次調(diào)查中，為確保能聽(tīng)到不同層級(jí)的聲音，調(diào)查涉及公司高管(5.70%)、部門(mén)經(jīng)理(23.68%)、部門(mén)主管(16.67%)、員工(53.95%)四個(gè)層級(jí)。問(wèn)卷調(diào)查向各個(gè)部門(mén)進(jìn)行發(fā)放，覆蓋到了每一個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)：技術(shù)部(34%)、業(yè)務(wù)部(30%)、職能部(20%)、運(yùn)作BU(16%)。

制造業(yè)發(fā)聲：

“角色不清晰HR迷失方向。”

一制造業(yè)公司管理者表示，當(dāng)初推行HRBP主要出于以下目的：一是需要HRBP協(xié)助業(yè)務(wù)部門(mén)管理者做好員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等基礎(chǔ)性人力資源管理工作;二是需要HRBP在業(yè)務(wù)部門(mén)執(zhí)行人力資源管理各項(xiàng)政策和制度，或者去監(jiān)督業(yè)務(wù)部門(mén)的管理者。這樣不清晰的角色定位，導(dǎo)致HRBP具體落地只是換了個(gè)頭銜，跟傳統(tǒng)的HR沒(méi)有什么區(qū)別，沒(méi)法扮演好業(yè)務(wù)合作伙伴這一角色。HRBP們一直模仿成功企業(yè)的模式和管理方式，在嘗盡了酸甜苦辣之后，對(duì)HRBP模式的先進(jìn)性有了各種質(zhì)疑，導(dǎo)致迷失了方向，忘了出發(fā)時(shí)的初衷。

IT企業(yè)發(fā)聲：“HRBP內(nèi)容偏離，未能真正滲透業(yè)務(wù)”

IT企業(yè)HRD則認(rèn)為問(wèn)題出在工作的偏離上。業(yè)務(wù)部門(mén)通常是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向，管理層對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)工作也是高度重視，但對(duì)人力資源管理工作的要求是做好服務(wù)工作即可。所以，HRBP來(lái)到業(yè)務(wù)部門(mén)之后，往往跟普通的HR角色沒(méi)有太大區(qū)別，只要求提供基礎(chǔ)性服務(wù)工作，很難參與到業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和戰(zhàn)略規(guī)劃制定過(guò)程中。另外，由于業(yè)務(wù)部門(mén)在人力資源管理方面一直薄弱，積壓了很多歷史問(wèn)題，HRBP到任后往往需要花費(fèi)很長(zhǎng)的時(shí)間解決“歷史遺留問(wèn)題”，在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)沒(méi)有時(shí)間和精力參與到業(yè)務(wù)工作中。久而久之，HRBP僅僅是業(yè)務(wù)部門(mén)的行政人員，根本無(wú)法成為戰(zhàn)略合作伙伴。

外貿(mào)分區(qū)發(fā)聲：

“總部對(duì)HRBP支持力度不足、兩個(gè)支柱缺失”

HRBP的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，需要兩個(gè)支柱進(jìn)行支持。HRBP倡導(dǎo)者戴維·尤里奇認(rèn)為，良好運(yùn)作的HR系統(tǒng)應(yīng)該具備三個(gè)支撐體系：COE(人力資源領(lǐng)域老師)，SSC人力資源共享服務(wù)中心)，HRBP(人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴)。

三個(gè)支柱之間需要互相依存，從分公司現(xiàn)有的架構(gòu)圖來(lái)看，與之配套的人力資源老師平臺(tái)缺失，共享服務(wù)中心還處于相對(duì)薄弱的階段。因此，在HRBP開(kāi)展工作過(guò)程中，公司無(wú)法提供足夠的支持，從業(yè)者往往會(huì)有力不從心的感覺(jué)，造成從業(yè)人員的工作熱情消退，業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)HRBP也越來(lái)越失望。

傳統(tǒng)企業(yè)發(fā)聲：

“HR不了解業(yè)務(wù)，工作沒(méi)有章法”

HRBP從業(yè)人員中95%以上的來(lái)自人力資源部門(mén)，傳統(tǒng)HR在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)面臨著很多來(lái)自外界的挑戰(zhàn)和自身的不足等問(wèn)題。最顯著的問(wèn)題是，HRBP對(duì)公司主營(yíng)業(yè)務(wù)不了解，到了業(yè)務(wù)部門(mén)后，往往容易瞎指揮造成業(yè)務(wù)部門(mén)排斥，可能還因?yàn)閷?duì)業(yè)務(wù)熟悉起來(lái)太慢,從而很難被業(yè)務(wù)部門(mén)認(rèn)可。公司嘗試過(guò)從業(yè)務(wù)部門(mén)選派從事行政方面的管理人員等非人力資源專業(yè)人員，或者直接邀請(qǐng)業(yè)務(wù)人員擔(dān)任HRBP。不過(guò)新的問(wèn)題接踵而來(lái)，出身業(yè)務(wù)部門(mén)的HRBP由于長(zhǎng)期以來(lái)在業(yè)務(wù)部門(mén)共同工作，當(dāng)人力資源政策制度在業(yè)務(wù)部門(mén)推行的時(shí)候，照樣難以保證有效落地;后者會(huì)因?yàn)閷?duì)人力資源領(lǐng)域不熟悉、個(gè)人收入受影響等問(wèn)題，缺乏成為HRBP的內(nèi)在動(dòng)力。

現(xiàn)狀復(fù)盤(pán)，厲害了我的HRBP

面對(duì)上述調(diào)查，如何全面復(fù)盤(pán)人資架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)HRBP逆襲?

明確三支柱分工

明確三支柱團(tuán)隊(duì)的角色，確定工作重心，同時(shí)工作流程和匯報(bào)關(guān)系有所調(diào)整等。具體表現(xiàn)如下：

●完善現(xiàn)有人事服務(wù)組，更名為HR共享服務(wù)中心，主要應(yīng)對(duì)事務(wù)性工作。HR共享中心的完善使人力資源管理者脫離事務(wù)性工作，彌補(bǔ)地區(qū)管理水平差異，同時(shí)讓集團(tuán)更加貼近業(yè)務(wù)一線，及時(shí)掌握各子公司人力資源狀況，加強(qiáng)集中管控。

對(duì)于各子公司原有人力資源部門(mén)可以根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模進(jìn)行裁撤或精簡(jiǎn)，只保留基層人員對(duì)接總部人力資源共享中心，和HRBP一同負(fù)責(zé)子公司人力資源相關(guān)工作，各司其職。

●組建HR老師中心，為HRBP的工作提供戰(zhàn)略咨詢。

HR老師中心主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略研究、政策創(chuàng)新、管理工具開(kāi)發(fā)等，為HRBP提供強(qiáng)大的專業(yè)支持。這一崗位人員必須具備頂尖的專業(yè)知識(shí)和豐富的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，與HRBP共同協(xié)助業(yè)務(wù)解決人力資源問(wèn)題，為高層管理者提供專業(yè)的戰(zhàn)略意見(jiàn)。

●重新定位HRBP角色，明確HRBP的工作重心——人員選拔、人員培養(yǎng)、梳理流程。

豐富HRBP人員組成

通過(guò)借鑒業(yè)界的成功經(jīng)驗(yàn)和自身實(shí)踐，有三條渠道可以提供源源不斷的人才資源：

●抽調(diào)HR骨干

從人力資源管理團(tuán)隊(duì)中抽調(diào)一批HR到一線做HRBP，她們有著很強(qiáng)的HR知識(shí)和專業(yè)能力，但是對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)不了解，需要公司幫助她們迅速熟悉業(yè)務(wù)，組織系統(tǒng)化的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

●業(yè)務(wù)人員轉(zhuǎn)崗

從業(yè)務(wù)部門(mén)轉(zhuǎn)一些管理者做HRBP，這樣會(huì)導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員的減少，通常業(yè)務(wù)部門(mén)不愿意輸送人才。

建議借鑒標(biāo)桿公司的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)的業(yè)務(wù)線管理人員，讓他繼續(xù)支撐本產(chǎn)品線，只在本產(chǎn)品線內(nèi)交叉到另外一個(gè)部門(mén)做HRBP，比如說(shuō)服裝產(chǎn)品線A部門(mén)的管理者，繼續(xù)在服裝產(chǎn)品線，但是到服裝產(chǎn)品線B部門(mén)做HRBP，這樣業(yè)務(wù)部門(mén)就有動(dòng)力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。

●外部人員招聘

通過(guò)各種渠道吸引外界優(yōu)秀的HRBP人員加入，通過(guò)內(nèi)外部結(jié)合，可以幫助企業(yè)借鑒成功的經(jīng)驗(yàn)，吸收更先進(jìn)的管理理念。不過(guò)外聘人員需要更長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)適應(yīng)企業(yè)文化和業(yè)務(wù)，會(huì)存在空降失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

HRBP能力培養(yǎng)

HRBP能力提升，必須依靠企業(yè)制定成體系的培訓(xùn)方案來(lái)進(jìn)行，建議通過(guò)三種渠道全面打造出色的HRBP團(tuán)隊(duì)。

●業(yè)務(wù)體系培訓(xùn)方案2

針對(duì)HR出身的人員，第一要素是讓其在最短的時(shí)間內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)。由于每個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)主營(yíng)業(yè)務(wù)不同，每個(gè)HRBP需要有針對(duì)性地了解所在業(yè)務(wù)部門(mén)的情況。培訓(xùn)工作分為兩個(gè)步驟：

1)人力資源共享平臺(tái)的培訓(xùn)中心組織開(kāi)發(fā)一套全面的業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)課程，HRBP全員參加,由集團(tuán)層面的高管或者各部門(mén)的資深管理人員或老師進(jìn)行授課。

2)各個(gè)部門(mén)會(huì)有一定的業(yè)務(wù)差異，HRBP需要深入了解所在部門(mén)的業(yè)務(wù)情況。由業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人或其他相關(guān)管理人員組織HRBP人員培訓(xùn)，培訓(xùn)方式包括：安排與各個(gè)部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行訪談;深入到業(yè)務(wù)線的關(guān)鍵崗位進(jìn)行體驗(yàn)、觀察;還可以安排HRBP與業(yè)務(wù)部門(mén)一起操作項(xiàng)目，通過(guò)參與項(xiàng)目的流程運(yùn)作幫助HRBP更貼近業(yè)務(wù)。

●HR專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)方案

主要針對(duì)業(yè)務(wù)出身的HRBP人員，由于缺乏專業(yè)的HR知識(shí)，企業(yè)需要有針對(duì)性地進(jìn)行系統(tǒng)培養(yǎng)。HR專業(yè)知識(shí)培訓(xùn)方案由人力資源部進(jìn)行內(nèi)部培訓(xùn)，同時(shí)建議部分課程委派給相關(guān)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)進(jìn)行。

●管理能力和戰(zhàn)略能力提升方案

HRBP人員身處要職，是否能勝任這一崗位，最關(guān)鍵的還是人員綜合能力的提升。

如一些企業(yè)每年贊助員工攻讀MBA的名額，20萬(wàn)元以下的費(fèi)用全部由公司承擔(dān)。員工可以在每年提出申請(qǐng)，符合要求的將獲得免費(fèi)進(jìn)修的機(jī)會(huì)。同時(shí)企業(yè)也可每個(gè)季度定期舉辦領(lǐng)導(dǎo)力提升方面的課程。

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