HRBP管理模式優(yōu)點及存在問題

一、HRBP管理模式

針對上述問題，企業(yè)尋找解決方案，業(yè)內(nèi)學(xué)者也探索解決方法。在20世紀(jì)初戴維·沃爾里奇(Dave Ulrich)提出了HRBP三支柱理論。該理論提出，建立HRBP管理模式，也就是將人力資源部一分為三，設(shè)立HRBP、人力資源共享中心(SSC)、人力資源老師(COE)三類團隊，三類團隊相互協(xié)作，共同促進企業(yè)的發(fā)展。

這是人力資源六大模塊分工的人力資源模式轉(zhuǎn)型的結(jié)果，HRBP管理模式從客戶需求滿足流程的角度上講，也可以稱為3D模型。即HRBP發(fā)現(xiàn)問題(Discovery)，COE完成設(shè)計方案(Design)，SSC進行日常的交付執(zhí)行(Deliver)。

HRBP即HR Busibess Partner，又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴。HRBP是企業(yè)為各個業(yè)務(wù)部門配置的人力資源管理人員，目的是協(xié)助業(yè)務(wù)經(jīng)理處理員工發(fā)展、人才培養(yǎng)、團隊氛圍建設(shè)以及員工關(guān)系等方面工作。HRBP深入到業(yè)務(wù)部門，了解業(yè)務(wù)的實際需求，能夠為業(yè)務(wù)部門提供針對性且全面的解決方案.由此與業(yè)務(wù)部門建立了良好的信任關(guān)系。HRBP在業(yè)務(wù)部門的工作內(nèi)容主要有三類：一類是公司人力資源管理制度的落實，公司制定了統(tǒng)一的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，HRBP結(jié)合業(yè)務(wù)特點和需求，細化落實成業(yè)務(wù)部門自己的管理制度。一類是解答業(yè)務(wù)部門員工的問題答疑，比如人力資源管理政策、流程、績效管理、員工發(fā)展、薪酬福利等問題的咨詢與解答。還有一類是滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需求的人才培養(yǎng)和員工發(fā)展等專項，保障業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的落地實施。

SSC，即Shared Service Centre，又稱人力資源共享中心。這是通過薪酬福利辦理、工資發(fā)放、勞動合同管理、員工關(guān)系等基礎(chǔ)工作，滿足員工日常需求的部門。這部分工作的特點是標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，高頻率高效率。通常SSC工作的推動，需要IT信息化系統(tǒng)作為支撐，進行信息的共享和服務(wù)的自助查詢，以及為提高工作效率，大量的重復(fù)性、事務(wù)性工作通過外包方式進行解決。

COE，即Centre Of Expert，又稱人力資源老師。這是由人力資源管理六大模塊上資深人員組成的團隊，主要從事體系建設(shè)及完善，專業(yè)規(guī)劃框架，制度規(guī)范等方面工作，以及公司級重點專項的規(guī)劃推動。HRBP將會采集各方面的需求和問題，反饋給COE，COE將根據(jù)業(yè)務(wù)需求，結(jié)合專業(yè)框架，更新相關(guān)制度流程。HRBP管理模式的作用發(fā)揮，需要有效處理三者的相互關(guān)系。一般的員工支持問題，可以通過SSC解決，HRBP更多是橋梁作用。對于SSC來說，從HRBP獲得新的員工需求輸入，在沉淀積累后，將作為工作補充改進的信息來源。通常HRBP要提供復(fù)雜性解決方案，可以向COE尋求幫助，同時對COE的策略消化理解，進行推動落實。對于COE來說，要推行的政策策略，可以得到HRBP關(guān)于業(yè)務(wù)需求符合度的反饋，相關(guān)策略方案與業(yè)務(wù)發(fā)展需求所匹配。

另外，通過場景中HRBP工作流程來看，HRBP發(fā)揮了很好的信息評估及過濾作用，極大的提高了效率。收到業(yè)務(wù)經(jīng)理的需求，HRBP評估自身能夠解決的部分，直接給出解決方案，溝通解決了;對于HRBP自身能力解決不了的問題，針對性的求助于人力資源共享中心或老師團隊。通常，這部分需求是復(fù)雜的，有多層次原因的，人力資源共享中心或老師團隊更能驅(qū)動公司級資源或從政策制度層面給出解決方案。

二、HRBP管理模式的優(yōu)點

HRBP管理模式中對于HRBP的歸屬通常有兩種，一是HRBP團隊編制和考核關(guān)系歸屬在人力資源部門，與SSC及COE一起歸屬人力資源負責(zé)人管轄。一種是在業(yè)務(wù)部門設(shè)置HRBP，編制和考核關(guān)系歸屬業(yè)務(wù)部門。這跟公司HRBP管理模式的成熟度有關(guān)，通常公司HR體系越規(guī)范，文化價值觀越統(tǒng)一，HRBP團隊編制和考核關(guān)系越傾向于業(yè)務(wù)部門。不管哪種模式，HRBP是為了滿足業(yè)務(wù)部門HR業(yè)務(wù)需求產(chǎn)生的，相比人力資源六大模塊分工的模式，HRBP管理模式有明顯的優(yōu)點。具體如下：

(1)HR工作價值的提升

傳統(tǒng)HR管理模式下，HR用于事務(wù)性工作的時間精力占到60%多，處理專業(yè)服務(wù)的時間占20%，很少時間用于思考HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。實行HRBP管理模式后，工作進行分類及分解，HRBP主要從事HR咨詢服務(wù)及問題解決。這樣，常規(guī)事務(wù)性工作占得精力少，員工溝通多，也有更多時問思考HR戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)需求的匹配度，工作價值感有較大提升，與業(yè)務(wù)部門信賴關(guān)系也進一步加強。

(2)有針對性的解決方案

原有HR管理模式下，由總部制定的HR制度規(guī)范，基于公司統(tǒng)一要求的標(biāo)準(zhǔn)化方案，在執(zhí)行落地過程中，與業(yè)務(wù)需求總是有偏差。實行HRBP管理模式后，HRBP深入業(yè)務(wù)，在消化總部政策策略的基礎(chǔ)上，更能站在業(yè)務(wù)視角，提出針對性解決方案。

(3)客戶滿意度提高

按模塊分工的HR管理模式，員工遇到問題咨詢的時候，經(jīng)常遇到的困境是，不知道這個問題找誰解決。HRBP管理模式，通過一站式服務(wù)找到HRBP，各種問題通過HRBP協(xié)調(diào)解決，節(jié)約了員工的咨詢時間。原有模式下的HR管理工作，偏管理和監(jiān)督職能，跟員工的溝通更多是指令通知類的;HRBP在員工身邊，員工更能從人性和實際需求的角度快速得到幫助，員工滿意度整體有較大提高。

(4)整體HR團隊的快速成長

HRBP團隊深入業(yè)務(wù)一線，可以感受到外部市場和競爭給業(yè)務(wù)發(fā)展和團隊帶來的挑戰(zhàn)。HRBP由對內(nèi)部客戶的服務(wù)支持，轉(zhuǎn)向了解外部市場和客戶，以及借鑒同行的做法，并將這種壓力和信號傳遞到人力資源共享中心和老師團隊。整個團隊一起討論解決方案，向外看，開拓視野，有利于團隊整體水平的提高。

三、HRBP管理模式的問題

越來越多的企業(yè)也在推行HRBP管理模式，但是實際執(zhí)行中，也發(fā)現(xiàn)很多問題。很多公司的HRBP管理模式，只是名稱修改了，實際上與原來模式并沒有本質(zhì)的變化。

存在的問題主要有：

(1)HRBP職能和定位不清楚，工作職責(zé)沒有實質(zhì)變化

很多公司設(shè)置HRBP團隊，實際上是將六大職能模塊內(nèi)容全部轉(zhuǎn)移到HRBP身上，服務(wù)范圍從全公司改為某個事業(yè)部。HRBP還是按照既往經(jīng)驗完成相關(guān)模塊的工作職能，只是對業(yè)務(wù)部門的服務(wù)支持工作，沒有發(fā)揮深入了解業(yè)務(wù)，共同確定解決方案的價值。

(2)體系不健全，組織架構(gòu)失衡，HRBP缺乏支持資源，精力被大量消耗

有的公司設(shè)置了HRBP管理模式，在業(yè)務(wù)部門建立了專門負責(zé)的HR管理團隊。但是HR規(guī)范體系不健全，也沒有人力資源共享中心，HRBP面臨大量員工基礎(chǔ)問題的答疑和解決，工作精力被大量消耗;根本無暇顧及業(yè)務(wù)部門實際需求，也無法發(fā)揮其更大價值。

(3)管理者認知不到位，對HRBP缺乏信任和支持

HRBP管理模式的設(shè)立，與業(yè)務(wù)管理者沒有溝通達成共識。業(yè)務(wù)管理者把HRBP團隊當(dāng)做業(yè)務(wù)助理或者視為公司派來監(jiān)視工作的，結(jié)果導(dǎo)致HRBP無法介入具體的業(yè)務(wù)工作中，只是做一些員工關(guān)懷類問寒噓暖的工作。這樣HRBP的價值也無法發(fā)揮出來。

(4)HRBP自身能力及思維限制

HRBP要發(fā)揮價值，對其既要求專業(yè)能力，又需要了解業(yè)務(wù)知識。但是了解業(yè)務(wù)知識和業(yè)務(wù)場景，需要融入團隊，良好的人際關(guān)系處理能力是必須的;而且需要主動學(xué)習(xí)，主動觀察，主動思考和詢問求證。對于從原HR職能模塊轉(zhuǎn)崗的HRBP，通常是沒有意識到自P,T作內(nèi)容的變化，需要對調(diào)整思維方式和工作風(fēng)格，導(dǎo)致其在業(yè)務(wù)團隊中很難融入。

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