HRBP如何成為人力資源業(yè)務伙伴:HR+BP

業(yè)務線HR，即所謂的HRBP(Human Resources Business Partner)，有時又叫BP。BP的定位就是一件很有意思的事。BP一般是和他所服務的業(yè)務部門坐在一起，但是有三種可能的匯報關系：直接匯報給業(yè)務部門的負責人，直接匯報給HR負責人，或者是雙重匯報(50：50)。匯報給誰意味著誰來分配工作，設定績效目標并行使評估，管理BP的職業(yè)發(fā)展。一般來說，不管匯報給誰，典型的HRBP會唯業(yè)務部門負責人的馬首是瞻，當業(yè)務負責人的需求和HR的規(guī)則發(fā)生沖突的時候，他們會傾向于站在前者的角度說話。

直接匯報給業(yè)務部門會導致BP對總部HR或HR資源共享部門布置的事情不太積極，經(jīng)常會有脫節(jié)。HRBP的位置十分重要，它起著連接業(yè)務部門和HR后臺服務的橋梁作用。在一個運轉(zhuǎn)有序的HR結構里，BP是HR工作的前端，應該了解業(yè)務需求，并將這種需求轉(zhuǎn)換成HR的工作，最終滿足業(yè)務部門的需求，而且一般的問題BP應該能馬上解決，復雜的問題也知道如何利用總部HR的資源去解決。具體的工作包括但不限于：幫助業(yè)務負責人推動落實人才管理工作，確保公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在業(yè)務部門的落實，更高級別的工作是提升業(yè)務經(jīng)理的人力資源管理能力和進行高管輔導。衡量一個BP的工作可以用以下指標：業(yè)務戰(zhàn)略是否落實，人才梯隊是否健全，員工是否敬業(yè)，人員是否勝任，出現(xiàn)的與HR相關的問題是否能及時得到解決，最后還有客戶的滿意度和員工的滿意度。

BP的關注點

個人覺得一個稱職的HRBP首先應該弄明白誰是他的真正客戶以及他們的價值需求，HRBP至少應該關注下列三類人：

1.所在業(yè)務部門的負責人。用一句俗話說，就是要把負責人搞定，而搞定的標準就是他有事愿意找BP商量，有些甚至不是HR工作范疇的事，達到這個標準就意味著BP和負責人建立了信任。更高級的是部門在制定戰(zhàn)略目標時邀請BP參加，所有部門的重大決策也要求BP參與意見。但是，這種信任的建立不是一件容易的事，需要BP具有敏感性，主動性并付出很大的努力。我曾經(jīng)有一個BP，工作很努力，但就是無法得到業(yè)務總經(jīng)理的認可。根據(jù)總經(jīng)理的反映，主要是工作缺少主動性，最后我只能換人，盡管這個BP已經(jīng)有十多年的工作經(jīng)驗。

2.如果所負責的組織比較大，那么第二類需要關注的人群就是部門負責人的直接下屬經(jīng)理，要和他們建立良好的工作關系，了解他們的需求并滿足，因為大量的HR工作是需要他們來具體實施，沒有這些人的支持，很可能工作都不好落實。

3.部門的關鍵人才。因為人才管理應該是BP的唯一最重要的工作，這里包括確認、培養(yǎng)、保留和激勵人才。BP必須對關鍵人才了如指掌，清楚他們的訴求、夢想、面臨的困難。部門負責人對人才也是最關注的，如果負責人問什么BP都不知道，那這個BP就不要指望得到負責人的認可。為了檢驗BP對人才是否了解，在做人才盤點時，我要求BP來匯報而不是直線經(jīng)理做。

怎么做個優(yōu)秀的BP

要做一個優(yōu)秀的BP是難上加難，因為他要持續(xù)超出客戶的期待，使其所負責的組織在人力資源的范疇內(nèi)不斷改善，他不僅要達到客戶的期待值，還需要創(chuàng)造期待值。從我個人的角度看，一個好的BP至少應該具備下列素質(zhì)：

1.悟性高：主要體現(xiàn)在別人一說就能明白，而且還能舉一反三，更高的悟性體現(xiàn)在能夠預見客戶的需求，簡單地說，就是客戶提到了A，而BP能夠想到B，C，D……

2.學習能力強，不斷地學習新的知識，方法和工具，提高自己工作的效率和效益，能夠根據(jù)客戶的需求調(diào)整自己的行為。

3.掌握一定的業(yè)務知識，但是由于專業(yè)背景和時間限制，一個BP不可能對業(yè)務的方方面面都了如指掌。那么了解到什么程度為好呢?只要不影響自己落實HR的事情就好了。最重要的是要能夠從業(yè)務的戰(zhàn)略和需求中看到HR可以做貢獻的地方。

4.戰(zhàn)略思維：廣義說，每個BP都應該具備這個，但是在實際中主要是用于較高級別的BP，比如說事業(yè)部級別的。其它級別的BP的工作主要是解決問題。

5.掌握一些方法和工具，因為BP最常見的工作不是制定戰(zhàn)略，而是解決問題，沒有方法和工具就很難有效地解決問題，即使解決了，也無法復制。

6.溝通能力強，善解人意，這個就不多說了，因為溝通是一個很大的題目。

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