面試人力資源經(jīng)理提什么問題

很多想從事人力資源經(jīng)理的小伙伴都會想知道“面試人力資源經(jīng)理提什么問題”，本文將來回答，希望能夠幫助到打算從事人力資源經(jīng)理崗位的小伙伴！

1、建立員工職業(yè)發(fā)展體系，至少可以發(fā)揮什么作用？

問題分析：員工職業(yè)發(fā)展體系作為人力資源管理體系中的一個重要組成部分，對于系統(tǒng)建立和強化組織能力、塑造組織核心優(yōu)勢、促進組織戰(zhàn)略目標的有效達成發(fā)揮著至關(guān)重要的作用

參考答案：可以拓展員工職業(yè)發(fā)展通道，能有效激勵與保留人才隊伍;建立任職資格標準，可以為員工能力持續(xù)提升提供清晰指引，為招聘選拔、培訓發(fā)展、薪酬激勵等人力資源管理工作提供重要依據(jù)；有利于引導員工樹立自我學習與發(fā)展的意識，推動員工思維方式和價值觀念的轉(zhuǎn)變，促進員工職業(yè)化；有利于盤活現(xiàn)有的人才資源，激發(fā)個體活力與潛能，打造強勁的人才隊伍；有利于明晰人才梯隊分布狀況，為人才盤點、梯隊建設(shè)、人力資源規(guī)劃及優(yōu)化配置提供重要參考。

2、任職資格標準主要包含哪些內(nèi)容？

問題分析：從求職者的專業(yè)知識、基本條件、能力素質(zhì)、還有性格等其他參考項回答。

參考答案：一般來說，任職資格標準主要包含以下內(nèi)容：基本條件：學歷要求、職稱/職業(yè)資格要求、專業(yè)經(jīng)驗/資歷要求、績效表現(xiàn)/業(yè)績成果要求等。

知識要求：專業(yè)知識、行業(yè)/公司知識等。

能力素質(zhì)要求：專業(yè)能力、通用能力(學習理解能力、人際溝通能力、計劃執(zhí)行能力、團隊協(xié)作能力等)、勝任力素質(zhì)(邏輯分析能力、組織協(xié)調(diào)能力、項目管理能力、創(chuàng)新能力、客戶服務(wù)意識、大局/細節(jié)意識等)、組織影響力(培訓指導/人才培養(yǎng)、知識/案例/經(jīng)驗分享等)。

參考項：個性特征、品德等在開發(fā)任職資格標準時，首先必須明確部門或承擔該職能的員工的角色定位、價值定位和工作目標，既要考慮現(xiàn)狀，也要考慮組織對其未來的期望與要求，與公司發(fā)展戰(zhàn)略相承接。其次，梳理部門職能、崗位職責及其工作任務(wù)，提取核心職責(對績效產(chǎn)出影響較大的職責)、關(guān)鍵任職活動(實現(xiàn)工作職責的關(guān)鍵行為及活動項)及其產(chǎn)出成果。最后，整體規(guī)劃、分級描述，清晰定義每個級別相對應(yīng)的行為及活動項、專業(yè)知識和專業(yè)能力要求、產(chǎn)出成果要求等內(nèi)容，最終形成各個職能類別各個級別的任職資格標準。

3、薪酬總額如何核定？

問題分析：說出薪酬總額包括哪些方面的費用。

參考答案：工資薪金總額根據(jù)單位企業(yè)每一納稅年度支付給在本企業(yè)任職或者受雇的員工的所有現(xiàn)金形式或者非現(xiàn)金形式的勞動報酬，包括基本工資、獎金、津貼、補貼、年終加薪、加班工資，以及與員工任職或者受雇有關(guān)的其他支出核算。

4、如何解決薪酬體系的內(nèi)部公平性與外部競爭性？

問題分析：薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項核心內(nèi)容，它關(guān)系到員工根本利益。考察解決內(nèi)部矛盾的能力。

參考答案：可以增強員工對薪酬的認知度，建立與市場掛鉤的大薪酬概念;提高員工分配的內(nèi)部公平性，構(gòu)建以職位和能力評價為基礎(chǔ)的績效薪酬體系；明確分配目標，妥善處理不同戰(zhàn)略角色的分配關(guān)系，發(fā)揮薪酬的戰(zhàn)略導向作用。

5、績效管理體系如何承接戰(zhàn)略規(guī)劃？

問題分析：回答績效管理體系和承接戰(zhàn)略規(guī)劃的關(guān)系。

企業(yè)在明確自身的使命、價值觀、愿景的前提下，通過對內(nèi)外部環(huán)境分析，明確自身優(yōu)勢、劣勢及外部機會、威脅，選擇適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略后，分解確定戰(zhàn)略主圖，并以戰(zhàn)略地圖的形式，描述戰(zhàn)略的邏輯性，清楚的顯示了創(chuàng)造價值的關(guān)鍵內(nèi)部流程目標及資產(chǎn)關(guān)鍵流程所需要的無形資產(chǎn)。

而平衡計分卡則將戰(zhàn)略地圖目標轉(zhuǎn)化為指標和目標值，至此，借助平衡計分卡，企業(yè)的績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略緊密銜接在一起。平衡計分卡作克服了傳統(tǒng)財務(wù)績效衡量模式的片面性和滯后性，平衡計分卡兼顧了驅(qū)動性指標和滯后性指標，兼顧了長期目標和短期目標。

具體來說，平衡計分卡包括了財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學習與成長四個層面�？冃Ч芾淼牡诙�個環(huán)節(jié)是績效監(jiān)控，這個環(huán)節(jié)很容易讓人誤會就只是監(jiān)督員工的工作任務(wù)達成情況，實際上這是誤解，完全偏離了績效監(jiān)控的本質(zhì)。這個環(huán)節(jié)主要通過書面報告、績效會議、走動式管理等了解績效目標實施情況，重點在提供必要的工作指導和工作支持，除了對個人績效計劃的關(guān)注，還應(yīng)該重點要關(guān)注的方面是組織系統(tǒng)協(xié)同情況、戰(zhàn)略性關(guān)鍵流程運行情況，這是容易被忽略的方面，然而對組織系統(tǒng)協(xié)同情況、戰(zhàn)略性關(guān)鍵流程運行情況的監(jiān)控及信息收集，對于戰(zhàn)略執(zhí)行的檢討是非常有必要的�？傊�，在績效管理體系運行過程中，應(yīng)始終保持戰(zhàn)略一致性。

6、在人力資源方面對不同分子公司如何進行管理?

問題分析：總公司如何更好地實現(xiàn)對分公司的人力資源的管理，追根究底，是如何在組織管控體系下進行人員管理體系的建設(shè)。

參考答案：明確管理權(quán)限 。企業(yè)總部與分部之間的管理權(quán)限決定著總公司對分公司管理的內(nèi)容、深度與廣度，因此需要我們在設(shè)立分公司、進行組織管控時，明確總公司與分公司的管理權(quán)限。

目前總公司對分公司的管理有三種模式：第一個是全面管理模式，即操作型，管理的名義上是由分公司自身運行，但是實際上卻是總公司進行全面的管理，其包括對人才、物質(zhì)、戰(zhàn)略、人員素質(zhì)、選拔標準及人工成本等的管理。

第二個是全面放權(quán)模式，即總公司只是負責分公司的財務(wù)管理，并重點關(guān)注其人才成本、高管層評價體系、考核體系等的管控，而其他模塊由分公司自主管理。

第三個模式為戰(zhàn)略型模式，即總公司主要只關(guān)注分公司的戰(zhàn)略發(fā)展的管理，對于企業(yè)人才、財務(wù)、人員素質(zhì)、選拔標準和人工成本等的管理需要分公司自主定奪。

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