2012年高級人力資源管理師復(fù)習(xí)第五章第二節(jié)

　　第二節(jié) 績效管理的實施

　　績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)：目標設(shè)計(結(jié)果目標、行為目標)、過程指導(dǎo)(激勵、輔導(dǎo)、反饋)、考評反饋(結(jié)果考評、行為評價、績效面談)、激勵發(fā)展(薪酬調(diào)整、培訓(xùn)發(fā)展)。

　　一、目標設(shè)計

　　1、企業(yè)績效管理目標系統(tǒng)的設(shè)計轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　1)設(shè)計原則：與組織發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng);形成整合的系統(tǒng);體現(xiàn)企業(yè)成功的關(guān)鍵要點。

　　2)目標系統(tǒng)的構(gòu)成：企業(yè)級關(guān)鍵績效指標、部門關(guān)鍵績效指標、崗位業(yè)績考評指標。

　　3)設(shè)計方法：

　　平衡計分卡：從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度考評組織的績效。

　　關(guān)鍵績效指標法(Key Performance Indication KPI)：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析。衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)戰(zhàn)略目標分解成可量化的、可操作的標準體系的工具。

　　2、結(jié)果的目標設(shè)計

　　結(jié)果目標：員工在特定的環(huán)境下必須達到的階段性結(jié)果。

　　基于結(jié)果的目標設(shè)計原則：

　　1)自上而下，達成一致(員工參與和達成一致是目標設(shè)計成敗的關(guān)鍵); 2)工作目標和發(fā)展目標;

　　3)及時反饋;4)SMART原則(好的目標有三個特征：目標是具體的;目標應(yīng)有可測量的結(jié)果;個人目標與組織目標保持一致。SMART原則：S-Special,工作目標應(yīng)該是準確界定的;M-Measureable,工作目標應(yīng)該是可測量和評價的;A-Agreed,工作目標應(yīng)該是雙方認可的;R-Realitic,工作目標應(yīng)該是可達到且可觀察的;T-Timed,工作目標應(yīng)明確規(guī)定了最后期限和回顧日期的)。

　　3、行為的目標設(shè)計轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　鮑曼等人把績效劃分為任務(wù)績效和關(guān)系績效。

　　任務(wù)績效是正式界定的工作結(jié)果方面的內(nèi)容;關(guān)系績效包括：自愿完成本職工作以外的任務(wù);在必要時，投入更多的熱情和努力以完成工作任務(wù);幫助他人并與他人合作;即使給個人帶來不便，也要遵從組織的規(guī)則和程序;認可、支持和保護目標。

　　基于勝任特征的行為要求：員工能表現(xiàn)出勝任特征所界定的好的行為，就能取得好的績效。

　　4、目標設(shè)計的過程

　　基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責(zé)、溝通工作重點、設(shè)定考評指標、與員工達成一致。

　　1)澄清崗位職責(zé)：明確崗位的工作職責(zé)，即崗位責(zé)任說明書中已經(jīng)明確界定的責(zé)任。

　　2)溝通工作重點：將公司的工作重心落實為本部門的行動計劃;將部門的行動計劃落實為個人的工作目標;將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標;將崗位職責(zé)和目標分解結(jié)果進行綜合。

　　3)設(shè)定考評指標和標準：設(shè)置考評標準時應(yīng)盡量使用具體的和可理解的指標;考評標準最好能夠量化;考評標準必須切合實際，而且要有明確的時間要求。

　　4)與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關(guān)系;員工是他所在的領(lǐng)域的老師;主管的主要影響領(lǐng)域是員工的目標達成與企業(yè)目標一致;與員工一起決定，而不是代替員工作決定。

　　二、過程指導(dǎo) 給員工提供支持是績效管理非常重要的一個階段

　　1、過程指導(dǎo)的主要環(huán)節(jié)

　　1)明確績效標準：績效合同一般包括工作目的描述、員工認可的職責(zé)和具體的績效回顧程序。績效合同是進行績效回顧的標準和依據(jù)。

　　2)績效監(jiān)控：包括觀察工作過程、閱讀書面報告、查看績效數(shù)據(jù)庫、考察工作樣本的質(zhì)量、與員工個人或團隊進行回顧面談、調(diào)查委托人或顧客對產(chǎn)品和服務(wù)的滿意感、進行市場調(diào)查，確定顧客的消費需求和趨向、任務(wù)或項目完成后進行總結(jié)改進。

　　3)進展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標;在業(yè)務(wù)變化時回顧目標和計劃;討論對績效和發(fā)展計劃應(yīng)做的必要調(diào)整;如果有必要，應(yīng)制定改善計劃。

　　2、過程指導(dǎo)方法

　　激勵：獎勵要針對每個員工獨特的需求;要與員工的成就相吻合;獎勵應(yīng)及時、具體;公開使用非正式激勵有利于營造積極的組織氛圍。

　　反饋：直線管理者的反饋通常最為關(guān)鍵。它的特點有解釋行為有效和無效的原因;引用具體的例子;允許接受反饋者進行評論和詳細描述;尊重并接受反饋者;反饋是簡潔的;反饋是具體的;反饋是及時的;反饋是與實現(xiàn)工作目標相關(guān)的;反饋是支持性的;反饋是適度的;反饋的內(nèi)容是績效合同中規(guī)定的。

　　輔導(dǎo)：包括輔導(dǎo)方法和咨詢方法。

　　三、考評反饋

　　包括準備、考評和評價、面談三個環(huán)節(jié)。

　　準備：

　　管理者的準備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標準;應(yīng)用360度反饋評價問卷或者其他調(diào)查方法搜集員工的表現(xiàn)情況;根據(jù)考評標準，為員工工作成果和表現(xiàn)評分;為員工下一階段工作設(shè)定目標;提前一周告訴員工面談的內(nèi)容，并通知員工做好面談準備。

　　員工的準備：查閱績效評估的系列表格中設(shè)定的考評標準，檢查完成情況;查閱前期設(shè)定的工作目標，審視自己的行為表現(xiàn);給自己的工作成果和表現(xiàn)評分;為下一階段的工作設(shè)定目標。

　　考評和評價：

　　注意問題：獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和直接參與;全體員工認可行為評價，并掌握評分方法;項目實施過程采用匿名方式;承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。

　　面談：

　　技巧：管理者一定要擺好自己與員工的位置;通過正面鼓勵或者反饋，關(guān)注和肯定員工的優(yōu)點;要提前向員工提供他評結(jié)果，強調(diào)客觀事實;鼓勵員工參與討論并發(fā)表自己的意見和看法，以核對考評評價結(jié)果是否合適;針對員工行為評價的結(jié)果并考慮本年度的發(fā)展計劃。

　　四、激勵發(fā)展

　　1、薪酬調(diào)整：在解決好內(nèi)部公平性和外部競爭性問題的前提下，適度向高職位、關(guān)鍵人才、市

　　場供給稀缺的人才傾斜;員工的職位不同，其績效的可評價性也應(yīng)當不同;績效工資的設(shè)計和調(diào)整一定要將員工個人績效表現(xiàn)與部門、甚至公司的整體效益聯(lián)系起來，要考慮組織績效對員工薪酬收入的影響作用;薪酬調(diào)整要控制公司總成本與員工績效表現(xiàn)間的關(guān)系，符合公司的整體發(fā)展目標和人力資本投入的合理性。

　　2、培訓(xùn)發(fā)展：主要包括職業(yè)生涯發(fā)展需求分析、培訓(xùn)需求分析和培訓(xùn)計劃制定三個環(huán)節(jié)。

　　5、績效管理的有效運行

　　1)實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標;組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準確的界定;內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求;崗位責(zé)任說明書對于各崗位職責(zé)有明確的描述。

　　2)績效管理工作程序的確定

　　考評時間的確定：包括考評時間和考評期限的設(shè)計兩個方面。

　　工作程序的確定：上級主管與下屬之間所形成的考評與被考評的關(guān)系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。

　　績效管理的培訓(xùn)策略和方法

　　考評者是保證績效管理有效運行和工作質(zhì)量的主體。

　　確定改進工作績效的策略

　　預(yù)防性策略和制止性策略：預(yù)防性策略是員工在進行作業(yè)前，上級制定標準，有效防止和減少員工在工作中的失誤;制止性策略是對員工的工作過程進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正。

　　正向激勵和反向激勵

　　做好激勵的基礎(chǔ)工作：健全完善企業(yè)各項規(guī)章制度;應(yīng)體現(xiàn)幾個原則(及時性、同一性、預(yù)告性、開發(fā)性)。

　　績效管理中的沖突管理

　　所造成的成功或業(yè)績歸因于主觀，將失誤和不足歸因于他人和客觀。由于考評者與被考評者雙方在績效目標上的不同追求，可能產(chǎn)生三種矛盾：員工自我矛盾、主管自我矛盾和組織目標矛盾。

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