高級人力資源師考試工作分析與勝任特征評估

　　高級人力資源師考試工作分析與勝任特征評估$lesson$

　　第一節(jié) 工作分析

　　工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法(包括訪談、問卷調(diào)查等)對組織內(nèi)特定職位進行分析，確定該職位的主要信息(包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等)的過程。

　　職位的主要信息(6W1H)：

　　1、who―工作的責(zé)任者是誰?

　　2. for whom―工作的服務(wù)和匯報對象是誰?

　　3. why―為什么要做該項工作?

　　4. what―工作是什么?

　　5. where―工作的地點在哪里?轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　6. when―工作的時間期限?

　　7. how―完成工作所使用的方法和程序?

　　工作分析的過程(6個步驟)：

　　1)確定目的;2)收集信息;3)選擇職位(重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代表性);4)進行分析(由人力資源工作者進行、職位功能360度評價);5)核對信息;6)撰寫說明書。

　　常用的工作分析方法：

　　現(xiàn)場觀察法;2)工作日志法;3)訪談法;4)問卷法;5)綜合分析法。

　　常用工作分析問卷：

　　1)職位分析問卷(PAQ，Position Analysis Questionnaire) 共包括194個項目

　　a)構(gòu)成(6個部分)：信息輸入、心智活動、工作輸出、人際交往、工作環(huán)境、其他職位特征。

　　b)優(yōu)點：能通過統(tǒng)計分析給被調(diào)查職位確定一個量化的分數(shù)，便于對各職位進行比較分析。

　　c)缺點：對管理和專業(yè)性強職位不足;分數(shù)模糊了職位間的區(qū)別;揭示兩職位重疊項目的區(qū)別不夠明確。

　　d)適用范圍：技術(shù)和半技術(shù)性工作

　　基于企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理：

　　工作分析方法比較

　　2)管理職位描述問卷(MPDQ，Management Position Description Questionnaire) 共包括193個項目

　　a)構(gòu)成(9個方面)：人員管理、計劃和組織、決策、組織發(fā)展、控制、代言人、協(xié)調(diào)、咨詢、行政管理。

　　b)優(yōu)點：彌補了PAQ問卷難以對管理職位進行分析的不足。

　　c)缺點：在分析技術(shù)、專業(yè)等其他職位時顯得不夠具體。

　　d)適用范圍：管理類

　　※3)通用工作分析問卷(CMQ,Common-Metric Questionnaire)

　　a)構(gòu)成(13個方面)：接受管理和實施管理、知識和技能、語言的運用、利用視覺信息或其他感覺信息、管理和業(yè)務(wù)決策、內(nèi)部聯(lián)系、外部聯(lián)系、主持或發(fā)起會議、參與會議、體力活動、(設(shè)備、機器和工具的使用)、環(huán)境條件、其他特征。

　　b)優(yōu)點：1)不僅可以用來分析技術(shù)性和半技術(shù)性職位，而且也適合管理職位和專業(yè)職位;2)可以用來進行培訓(xùn)需求分析和設(shè)計績效考核標(biāo)準。

　　c)缺點：1)由于該問卷采用的是適用性測驗?zāi)Ｊ?，問卷會顯得太長(一般用計算機輔助系統(tǒng));2)費時。

　　d)適用范圍：技術(shù)性和管理職位

　　※4)功能性工作分析(FJA，F(xiàn)unctional Job Analysis)

　　a)四點假設(shè)：1)必須明確區(qū)分“工作結(jié)果”和“工作過程”(更重過程，而不是結(jié)果);2)所有工作都與“信息”、“人”和“物”有關(guān);3)各職位都可以用數(shù)目不多的職能來說明;4)各職位的職能是一個多層次結(jié)構(gòu)系統(tǒng)。

　　b)分析過程：在職位等級分析表中找到一個級別打分，總分越低越難。

　　※工作分析問卷和技術(shù)還有：關(guān)鍵事件技術(shù)、課程開發(fā)技術(shù)、工作因素調(diào)查問卷、職位描述問卷等。

　　5)O*NET(Occupational Information Network)

　　a)構(gòu)成(6個方面)：工作者特征、工作者要求、職業(yè)要求、經(jīng)驗要求、職業(yè)性質(zhì)、職業(yè)特定要求。

　　它其實是一種工具，是一個全面的職業(yè)描述系統(tǒng)。

　　第二節(jié) 勝任特征評估

　　1、研究的三種思路：1)差異心理學(xué)研究;2)教育和行為學(xué)研究;3)工業(yè)與組織心理學(xué)研究。

　　2、勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。

　　深層次特征：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景或工作中人的行為。

　　自上至下包括：技能、知識、社會角色、自我概念、特質(zhì)、動機。

　　因果關(guān)聯(lián)：指勝任特征能引起或預(yù)測行為和績效。

　　參照效標(biāo)：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。

　　3、勝任特征的種類：

　　1)基準性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì);

　　2)鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征;共分6類：成就特征、助人/服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認知特征、個人特征。

　　麥克米蘭研究表明，成功管理者有兩類共同特征：a)個體內(nèi)部的優(yōu)異特質(zhì)，如成就動機、主動性等;b)個體對工作群體進行組織的特征，如影響他人、形成團體意識或群體領(lǐng)導(dǎo)。

　　4、勝任特征模型的建構(gòu)

　　勝任特征模型：擔(dān)任某一特定的任務(wù)角色所需要具備的勝任特征和總和，即針對特定職位表現(xiàn)優(yōu)異的那些要求結(jié)合起來的勝任特征結(jié)構(gòu)。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標(biāo)等級的操作性說明。

　　勝任特征模型建構(gòu)的五步驟：

　　1)定義績效標(biāo)準：(1)理想的績效標(biāo)準應(yīng)該是“硬”指標(biāo);(2)指標(biāo)可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。

　　2)確定效標(biāo)樣本：根據(jù)已經(jīng)確定的績效標(biāo)準，選擇優(yōu)秀組和普通組。

　　3)獲取效標(biāo)樣本有關(guān)的勝任特征的數(shù)據(jù)資料：收集數(shù)據(jù)的主要方法有BEI行為事件訪談、老師小組、360度評價、問卷調(diào)查、勝任特征模型數(shù)據(jù)庫老師系統(tǒng)和直接觀察。

　　4)分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型

　　5)驗證勝任特征模型：(1)選取第二個效標(biāo)樣本,(2)針對勝任特征編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，即考察“構(gòu)念效度”，(3)使用行為事件訪談法或其它測驗進行選拔，或任用勝任特征模型進行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測效度”。

　　5 獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法

　　1)老師小組討論和問卷調(diào)查

　　2)行為事件訪談法

　　訪談實施要求：1)訪談?wù)呤孪茸詈貌恢涝L談對象屬于哪一類效標(biāo)組;2)讓訪談對象用自己的語言詳盡報告正負面經(jīng)歷及想法;3)訪談需較長時間(一般1-3小時);4)訪談?wù)咝杞邮軐ｉT的技巧訓(xùn)練;5)對訪談的內(nèi)容需作錄音記錄。

　　6、勝任特征模型在人力資源中的應(yīng)用

　　八個方面：戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、人員選拔、薪酬管理、績效管理、員工培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、變革創(chuàng)新。

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