PMP考試干貨分享：30個備考基礎(chǔ)知識點

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PMP考試干貨分享：30個備考基礎(chǔ)知識點

1.一個項目在啟動階段會進(jìn)行量級估算，準(zhǔn)確范圍是-50至100%。2000版的量級估算準(zhǔn)確度為：-25%到+75%。

2. 質(zhì)量控制通常先于范圍確認(rèn)執(zhí)行，但這兩個過程可以并列進(jìn)行參考

3. Cost-plus-fixed-fee(CPFF) 成本加固定費用合同。成本補(bǔ)償型合同包括成本加固定費用(CPFF)、成本加酬金或成本百分比(CPF、CPPC)、成本加鼓勵酬金(CPIF)。

4. 確定并交付所要求的質(zhì)量與等級水準(zhǔn)是項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊的職責(zé)。

5. 常見領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格(對團(tuán)隊)：1、獨裁(autocratic)：領(lǐng)導(dǎo)者自己做出決定;2、自由式(Laissez Faire)：對下屬放任自由，適合科研、研發(fā)類項目;3、民主：共同商議，團(tuán)隊解決問題，決策慢;對個人的：1、教練：手把手;2、委派(Delegating)：告訴下屬目標(biāo)及可以使用的資源;3、指導(dǎo)(Directing)：告訴團(tuán)隊成員在什么時候如何完成任務(wù)。

6. 權(quán)力的類型：1、正式權(quán)力：由于你的職位所擁有的;2、處罰權(quán)力;3、獎勵權(quán)力;4、專家權(quán)力：由于個人經(jīng)驗而具有的權(quán)力;5、參考權(quán)力：由于和某個有權(quán)勢的人有些關(guān)系而擁有的權(quán)力。

7. 成本管理過程及其使用的工具和技術(shù)因應(yīng)用領(lǐng)域的不同而變化，一般在項目生命期定義過程中對此進(jìn)行選擇，并在成本管理計劃中記錄。成本管理工具的指定不在成本管理計劃中!

8. 只要檢查單被使用(作為質(zhì)量控制過程的輸出)，完成后的檢查單都是項目記錄(Project record)的一部分。

9. PMI的觀點，不推薦提供超出范圍的服務(wù)，如果已經(jīng)作了要獲得客戶認(rèn)可。

10. 失敗成本又稱為低質(zhì)量成本。

11. 當(dāng)有重大項目重大變更時，項目經(jīng)理必須嘗試影響該變更降低其對項目影響，通常項目經(jīng)理做些列事情：1、與團(tuán)隊成員對變更影響進(jìn)行評估;2、讓客戶理解變更的影響;3、如果變更是必需的，則執(zhí)行變更控制通過CCB獲得批準(zhǔn);4、如果變更被CP批準(zhǔn)，則更新項目計劃;5、將更新后的文檔分發(fā)給項目干系人。這道題還有可行選項：完成這個項目后啟動新項目。

12. 對項目經(jīng)理重要的個人要求依次是：與他人合作，溝通、領(lǐng)導(dǎo)管理等。

13. 在平衡矩陣中，項目經(jīng)理不會具有所有權(quán)限，但通常為全職。弱矩陣中項目經(jīng)理多為兼職。

14. 殘留風(fēng)險指在執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃仍殘留的風(fēng)險，通常是可接受的。次生風(fēng)險指由于執(zhí)行風(fēng)險應(yīng)對計劃直接導(dǎo)致產(chǎn)生的風(fēng)險。

15. 如果一個風(fēng)險沒有被風(fēng)險應(yīng)對計劃所提及，或者對項目目標(biāo)的影響超過了最初的預(yù)計，原來的應(yīng)急計劃不能適應(yīng)，此時有必要執(zhí)行附加的風(fēng)險應(yīng)對計劃來控制風(fēng)險。

16. 經(jīng)驗總結(jié)過程是信息分發(fā)過程的工具。

17. 風(fēng)險應(yīng)對策略分析：風(fēng)險回避是通過修改項目管理計劃(如減少范圍等);風(fēng)險緩解是通過降低發(fā)生概率或影響;風(fēng)險轉(zhuǎn)移是將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給第三方。

18. 馬斯洛理論五種需要包括：生理、安全、社會、尊重、自我實現(xiàn)。自我實現(xiàn)包括自我實行、成長和學(xué)習(xí)的意思。

19. BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。收益指所有收入包括利潤和其他。選擇項目時，BCR越大越好。Benefit等同Payback。

20. 三點估算法：根據(jù)概率學(xué)知識，對某個估算通過估算最可能、樂觀、悲觀三個值來完成。盡管PERT也會使用三個值，但它用于進(jìn)度估算過程中，不是活動歷時估算。這個是2004版的改進(jìn)。

21. 仲裁是對談判的輔助，在談判不易進(jìn)行時，可以請第三方來進(jìn)行調(diào)節(jié)。

22. 績效報告用來展示項目實際的績效信息，這些信息需要和績效衡量基線相比較，進(jìn)而反映項目實際狀況。

23. 高層管理人員的控制點可以設(shè)在工作分解結(jié)構(gòu)工作組合層次以上選定的管理點。在尚未規(guī)劃有關(guān)的工作組合時，這些控制點用做規(guī)劃的基礎(chǔ)。

24. 客戶滿意要求符合需求(如項目必須產(chǎn)生出它期望產(chǎn)生的產(chǎn)品)，PMI認(rèn)為提供額外的功能不是好的實踐，即便客戶滿意。

25. 常用的積極風(fēng)險接受策略是建立一個應(yīng)急儲備金，包括時間、資金或資源，去應(yīng)對已知或未知的潛在的威脅和機(jī)會

26. 質(zhì)量規(guī)劃過程的定義：確定適用于項目的標(biāo)準(zhǔn)和如何保證滿足這些標(biāo)準(zhǔn)的活動。

27. 規(guī)劃包(規(guī)劃組合)：在工作分解結(jié)構(gòu)中控制帳戶下面，在工作包以上，用于規(guī)劃沒有詳細(xì)的計劃活動的已知工作內(nèi)容。

28. 預(yù)防和檢查成本、質(zhì)量規(guī)劃成本都屬于一致性成本。

29. 麥克格勒格爾X、Y理論X理論：傳統(tǒng)方法，人們不喜歡工作、缺乏進(jìn)取心、喜歡經(jīng)常的指導(dǎo)、只能用馬斯洛低層次需求激勵，以自我中心、對組織需求反應(yīng)淡漠;Y理論：認(rèn)為大多數(shù)人：如果給予適當(dāng)?shù)募钆c支持性的工作氛圍，會達(dá)到很高的績效預(yù)期;具有創(chuàng)造力、想象力、信心來實現(xiàn)組織目標(biāo);能夠自我約束、自我導(dǎo)向與控制、渴望承擔(dān)責(zé)任、勇于承擔(dān)責(zé)任;受馬斯洛高層次需求的激勵。

30. 假設(shè)情景分析是制定進(jìn)度計劃過程的工具和技術(shù)，需要采用模擬技術(shù)來分析不同情境。蒙特卡羅是最常用的模擬技術(shù)。通過計算每個活動的歷時概率分布，計算整個項目的歷時概率分布。

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