如何做好hrbp的工作

如何做好hrbp的工作

先說HRBP的工作內(nèi)容，并非傳統(tǒng)HR的六大模塊，簡單分可以為組織、人才、氛圍。

首先是組織，包括組織的結構、業(yè)務、流程、規(guī)章、制定等，如何制定符合業(yè)務部門的組織是擺在部門主管及HRBP面前最難的題。HRBP要做的就是設計出最符合當前業(yè)務發(fā)展的組織，首先要看組織和業(yè)務是處于什么樣的階段。

1、籌備期與發(fā)展期：對于剛建立的業(yè)務部門或者團隊，在籌備期及發(fā)展期的組織結構模型建議采用功能型組織結構，按照各個業(yè)務部門所執(zhí)行的工作性質(zhì)來構造的，該組織結構一般根據(jù)人們共同的專門知識、經(jīng)驗或使用相同的資源而將其組合在一起。優(yōu)點是直線管理，一級對一級負責，責權分明，機制簡化，號令統(tǒng)一，便于統(tǒng)一管理。

2、成熟期：在業(yè)務部門進入到成熟期后，團隊及人員眾多，如何快速，如何減少管理成本，使任務快速下達、執(zhí)行及反饋，建立扁平化的組織模型是必經(jīng)之路。所謂組織扁平化，就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構，減少管理層次，增加管理幅度，裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織，達到使組織變得靈活，敏捷，富有柔性、創(chuàng)造性的目的。

3、衰退與變革期：在組織衰退與變革期，要采取的組織形式是穩(wěn)定業(yè)務形態(tài)的組織，建議可以采取產(chǎn)品團隊型，分田到戶，各自負責，能保證部門業(yè)務影響最小。另外在變革期間，要“正大光明”的宣傳，降低員工焦慮，更不能一味變革而不考慮員工或管理層的接受程度。對于重大組織變革，往往需要深入了解各個層面的意見。而對于小的變革，應該在日常的工作中連續(xù)進行，著重考慮怎樣既能滿足變革的需要，同時又能避免造成震動性破壞。

其實是人才，分為管理干部、骨干員工、基層員工及落后員工，要根據(jù)人才的角色不同制作差異化的人才管理策略。

1、管理干部：對于管理干部要做的，是轉變管理干部的管理思維，管理方法的提升與角色的轉變，從之前的骨干員工轉變成管理干部，首先要讓其認識到不再是個人的工作與績效取得成功就是好員工、好干部，而是整個團隊的成功才是你真正的成功，這部分可以借助于COE的力量，對新晉管理者進行上崗培訓及角色轉變的賦能，制定為期半年的新晉管理者試用期，半年后對其進行考核。

2、骨干員工：對于骨干員工來說，要加大非物質(zhì)激勵，比如任命為部門面試官或新員工老師等、給予流程審批授權等;還需要進行牽引，對于績效輸出持續(xù)優(yōu)秀的骨干員工，經(jīng)過部門考察后，可任命為管理干部或領域老師。

3、基層員工：對于基層員工主要有兩點，第一是敢于壓擔子，識別出優(yōu)秀有潛力的員工承擔更具有挑戰(zhàn)力的工作，可以與骨干員工搭隊承擔重點工作，兩人互補，這樣能讓優(yōu)秀新員工快速成長;另一點就是對于基層員工給予更多的物質(zhì)激勵，像其傾斜，有利于部門基層員工的穩(wěn)定性。

4、落后員工：對于落后員工，也要及時進行關注和溝通，了解造成落后的原因并制定出整改方案，如果是非工作原因造成的，盡量給予幫助。對于工作原因造成的，可采取培訓、換崗等辦法給予幫助，也可采取降級降薪等處理，實在改變不了的，還是要堅決淘汰。但淘汰過程中，要注意方法方式，不可強硬一刀切，避免發(fā)生極端事件，可給予淘汰員工一定的心理試用期等等。

5、人才招聘：人才招聘要說的可就特別多了，外部招聘方式我們就不過多闡述了，主要講在公司內(nèi)部。一是設置伯樂獎，根據(jù)候選崗位及職級不同，設立獎金額度不同的伯樂獎，營造人才內(nèi)部推薦的氛圍。二是與業(yè)務部門各部主管溝通，挑選外向且溝通能力較好的員工為部門招聘接口人，在業(yè)務部門各部或組設置招聘接口人，讓部門招聘接口人在流程上給與協(xié)助，將招聘的支撐作為接口人工作的一部分，并定期對接口人給予獎勵，而HRBP對招聘的質(zhì)量及結果負責。

氛圍：企業(yè)氛圍與文化是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)，很多員工會覺得這個非常虛。但文化氛圍直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為，通過文化氛圍建立一種積極向上的觀念，能達成共識激發(fā)員工積極工作。組織氛圍又與業(yè)務部門主管的性格及思維方式有很大的影響，所以HRBP要和主管一起制定出業(yè)務部門的一年的團隊活動，例如戶外/娛樂活動、體育比賽等，在年初的時候向全員發(fā)出并實施。

最后說些HRBP需具備的素質(zhì)和工作方法，工作經(jīng)驗、服務意思等等這些老生常談的都不用說了，這里說下個人認為某些更需要注重的部分。

一、了解業(yè)務部門，包括但不限于業(yè)務狀態(tài)、組織關系、團隊氛圍、人員構成、員工情況等等，越詳細越好。只有了解了部門情況，理清業(yè)務需求，才有可能制定出符合部門戰(zhàn)略的人力方案，了解的方法有推薦以下幾個方法。

1、找業(yè)務部門各主管及骨干溝通。業(yè)務部門各主管級骨干相當于是HRBP的甲方之一，只有明白了甲方的需求后，乙方才能干出好活。這個溝通可以是隨時隨地展開的，上班路上碰到、咖啡館喝咖啡、中午食堂一起吃飯等都可以成為溝通的途徑之一。

2、多參加業(yè)務部門會議學習。很多HRBP覺得參加部門的業(yè)務會議沒啥意義，當然了，不屬于這個行業(yè)(業(yè)務部門是研發(fā)或者銷售等，而HRBP是人力資源管理專業(yè))，剛開始肯定聽不懂，多參加幾次，多向部門員工討教。只有清楚部門業(yè)務情況，才能提高在部門管理中人力資源的話語權及權重，這個不是為了爭權奪利，而是為了讓你的人力資源政策能夠更順利的執(zhí)行。

3、和部門各主管制作業(yè)務部門N張表。這N張表可能至少要有部門組織結構圖、崗位分工表、人事業(yè)務流程表等等，制定這些表的原因有兩方面第一是讓你能從部門繁瑣重復咨詢工作中解脫出來。第二，是專業(yè)性的體現(xiàn)。

4、多參加業(yè)務部門活動，讓業(yè)務部門員工把你當成自己人，消除對HRBP的隔離感，這個方面就不用多說了。

二、強調(diào)和把握重點工作，持續(xù)穩(wěn)步推進。

1、緊急不等于重點。重點工作是在聽取了業(yè)務部門的訴求，結合對業(yè)務部門痛點的分析，主動規(guī)劃出來的。一般是在年初制定并在開工會上獲得業(yè)務部門主管認可的，可按季度進行審視和刷新。

2、主動、持續(xù)推動，要給業(yè)務部門一種推動感。什么時候該啟動什么樣的工作了，要有正式的日歷時間推動。

3、制定輕重緩急四象限工作表，這個不僅僅是做HRBP工作，對任何崗位基本都適用。

三、把握好工作節(jié)奏的能力。主要看組織或團隊處于什么狀態(tài)。舉例：產(chǎn)品或項目成功，這時候就要啟動激勵措施了，及時激勵。產(chǎn)品或者項目擱淺了，這時候要鼓舞或打雞血了，可以搞團隊活動拓展、軍令狀簽署等活動。

四、遇事及時處理并給予回復。這里的及時處理和強調(diào)重點工作并不沖突。HRBP在一天的工作當中肯定會遇到超級多的事情，在上班的時候可以制定輕重緩急四象限工作法。對于能解決和處理的事情，要盡快解決和處理。對于某些需求，在執(zhí)行和努力后還是搞不定，也要及時通報進展或尋求幫助，不要秘而不報。

五、多溝通，非常重要。HRBP的溝通時間要占到工作時間的50%以上，做HR不是自說自話，盲人摸象。溝通要做到全“層次”覆蓋，包括主管、骨干員工、基層員工、淘汰員工等要多溝通。

六、多學習。這個不僅僅是做HRBP工作，任何工作都是如此，不能只有輸出，沒有輸入。平時多看人力資源方面的書籍，了解和學習其他HR牛人的工作思路及方法;關注做的比較好的人力資源公眾號，知曉業(yè)務最新人力資源咨詢。也可以視情況而定，參加一些業(yè)界活動等。

七、情商。其實挺不想說情商的，但有些人真的不適合做HRBP，不合適的人放在不合適的崗位上，對于員工和組織都是一種巨大的損失。

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hrbp備考方法

備考攻略誤區(qū)二：只記內(nèi)容主體，無視知識擴充

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