強(qiáng)大的HRBP，“被事務(wù)化了”，究竟錯(cuò)在哪里?

近幾年來，HR行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了很多個(gè)新鮮的詞匯和崗位，如：HRBP、COE、SSC，其實(shí)這些詞語在這個(gè)階段說新鮮，是略微有點(diǎn)牽強(qiáng)的，請(qǐng)大家不要在意這個(gè)細(xì)節(jié)，不過這些崗位目前除了一些大型企業(yè)應(yīng)用的比較好以外，中小型企業(yè)真正應(yīng)用成功的并不算多，更多的是應(yīng)用偏差了，這點(diǎn)是實(shí)打?qū)嵉?

而究其原因，我認(rèn)為并不是說崗位設(shè)置的問題，也不是因?yàn)镠R的問題，而是因?yàn)楣緝?nèi)部的環(huán)境、定位問題、培養(yǎng)等問題引起;

在這里我想以自身經(jīng)歷與大家分享一下HRBP是如何“被用偏，被事務(wù)化”的，希望能為大家在公司中應(yīng)用中避開一些彎路

1、從HRBP定位出發(fā)，就開始走偏了

2018年是我真正接觸HRBP的一年，之前都只是聞其名不知其所以，當(dāng)HRD陪同總經(jīng)理參觀學(xué)習(xí)完阿里文化后，總經(jīng)理回來公司后，認(rèn)為阿里成功有HRBP的功勞，認(rèn)為我們公司也應(yīng)該搞HRBP，于是在HRD一段激情慷慨的演講后，我們開始研究HRBP在我司的模式及定位，HRD只給出了一個(gè)理念，我需要能幫助部門的HRBP，然后就交給我們幾個(gè)經(jīng)理去制作方案，因?yàn)槎疾欢覀儑@著“能幫助部門的HRBP“的理念進(jìn)行定位及制定方案，這段過程順利得讓我們擔(dān)憂，從方案制定到落地實(shí)施指花費(fèi)了兩周不到;

開始執(zhí)行，我們神奇的發(fā)現(xiàn)我們HRBP的工作變成了“只聽部門講解業(yè)務(wù)并做會(huì)議紀(jì)要和向HRD反饋問題“

從工作上我們就發(fā)現(xiàn)，我們走偏了，HRBP變成了文員和傳話筒

怎么辦?這是響在我們各個(gè)經(jīng)理心頭的唯一一句話，我們趕緊召開復(fù)盤會(huì)議，發(fā)現(xiàn)問題

A、 部門根本不懂什么叫做HRBP(缺乏前期培訓(xùn))

B、HRBP工作定位太過低端(現(xiàn)有HR甚至無人不懂HRBP，硬傷)

C、 領(lǐng)導(dǎo)過于追求過程(只提問題，不解決問題或者說根本不知道怎么解決)

總結(jié)：HRBP需要時(shí)間去培養(yǎng)，而領(lǐng)導(dǎo)們操之過急，導(dǎo)致HRBP淪為文員

2、HRBP進(jìn)入部門后，部門領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度就決定了這條路有多艱難

剛開始進(jìn)去部門時(shí)，部門領(lǐng)導(dǎo)們很熱情的接待了HRBP，因?yàn)檫@是總經(jīng)理要求執(zhí)行的事情，而HRBP進(jìn)入后發(fā)現(xiàn)，部門談?wù)摰臉I(yè)務(wù)，特別是談?wù)摷夹g(shù)時(shí)，總是把話語說的很“深?yuàn)W“，同時(shí)部門領(lǐng)導(dǎo)對(duì)HRBP說，需要了解業(yè)務(wù)，那就從會(huì)議紀(jì)要開始吧，HRBP的角色定義就此敲定;

問題：

A、 部門領(lǐng)導(dǎo)的態(tài)度再次將HRBP的定位強(qiáng)行定義為“文員“(部門沒有理解HRBP的定義，缺乏培訓(xùn)或培訓(xùn)效果不明顯);

B、其次部門領(lǐng)導(dǎo)明顯帶有敵意的看待HRBP，認(rèn)為HRBP是公司派到部門進(jìn)行監(jiān)督工作的，排斥心里極度明顯(沒有考慮到人性部分，操作方法過于激烈);

總結(jié)：部門領(lǐng)導(dǎo)需要認(rèn)可HRBP及加強(qiáng)培訓(xùn)

3、總經(jīng)理“放任“的態(tài)度，更加帶偏了HRBP的職責(zé)

對(duì)于一件事情，站的角度不同，會(huì)有不同的看法，這句話運(yùn)用在我們總經(jīng)理身上，非常貼切，對(duì)于HRBP反饋的部門不重視、不認(rèn)可HRBP的事情，總經(jīng)理在會(huì)議上只是輕輕的帶過，事后仍跟HR解釋說“部門是公司的生產(chǎn)力，不能過于強(qiáng)勢(shì)，部門如果覺得這些就是能幫助他們的，那你們就先這樣吧“，終將HRBP的定位給敲死了

問題：

A、 總經(jīng)理對(duì)HRBP的支持，仍停留在利益及口頭表達(dá)上(總經(jīng)理不夠理解HRBP)

B、總經(jīng)理放任了部門，為HRBP進(jìn)入部門添堵

總結(jié)：最高決策者執(zhí)行HRBP不夠強(qiáng)勢(shì)，如果不更正，請(qǐng)建議放棄

4、不懂HRBP的HRD,讓執(zhí)行變得更加難上加難

HRBP是人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，我們最悲催的地方莫過于HRD是一個(gè)在公司從業(yè)十幾年的老HR了，對(duì)新鮮理念理解的不夠透徹，同時(shí)最關(guān)鍵一點(diǎn)“沒有充分放權(quán)”

HRBP在部門就好比在外打仗的將軍，業(yè)務(wù)的情況只有在現(xiàn)場(chǎng)HRBP是最先知道的，而我們卻做成了任何事情均需匯報(bào)完才能給與部門建議，經(jīng)過層層的匯報(bào)，再?zèng)Q策，時(shí)機(jī)早已失去，如：核心員工離職，當(dāng)場(chǎng)或許可以答應(yīng)他的要求，讓他留下來，卻因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)們決策過慢，失去了先機(jī)或者HRBP答應(yīng)的事情，最終領(lǐng)導(dǎo)們不同意，導(dǎo)致失去優(yōu)秀員工;

問題：

A、 HRBP只有知悉權(quán)而沒有決策權(quán)

B、 HRBP權(quán)限沒有相應(yīng)的制度支持，導(dǎo)致承諾權(quán)限之外的事情

C、 領(lǐng)導(dǎo)們過于集權(quán)，不夠扁平及信任

總結(jié)：HRBP需要有良好的制度支撐及一定的權(quán)限，對(duì)管理者的素質(zhì)要求很高

5、 HRBP由一群“散兵”組成

公司想要采用HRBP的形式，但是又不想過多花錢去請(qǐng)專業(yè)的團(tuán)隊(duì)，或者不愿意花時(shí)間去培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)，目前的HRBP則由原有處理人力資源六模塊事務(wù)的人員擔(dān)任，沒有經(jīng)歷嚴(yán)密的培訓(xùn)和沒有豐富的HR經(jīng)驗(yàn)，在與部門的交流中屢屢碰壁，特別是不懂業(yè)務(wù)，，無法給出準(zhǔn)確的建議，依然停留在傳統(tǒng)的HR模式中，同時(shí)在應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況等情況時(shí)，沒有相關(guān)處理經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致事情更加嚴(yán)峻或者無法處理;

問題：

A、 HRBP團(tuán)隊(duì)沒有得到好的培養(yǎng)

B、 HRBP團(tuán)隊(duì)沒有成型就輕易放進(jìn)部門處理事務(wù)

總結(jié)：HRBP需有專業(yè)人士或經(jīng)歷長時(shí)間培養(yǎng)且經(jīng)驗(yàn)豐富者擔(dān)任

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