HRBP與傳統(tǒng)HR的博弈

初入職場時，小編的直接領導曾經給小編的建議：不要過度陷入HR專業(yè)知識的深究，如果將HR作為職業(yè)，在職場上我們需要更好地為企業(yè)服務，服務的根本就是懂業(yè)務。所以從那時起，無論在原東家還是換到新公司，在應聘者眼里我是最懂業(yè)務的HR，在同事眼里我是最了解心聲的業(yè)務伙伴。那時，HRBP的概念才剛剛興起，記得第一次看到這個職位時，不知是招聘職責的不清晰造成概念混淆，還是自身理解的局限性，小編一度認為HRBP其實就是業(yè)務部門的助理角色，套用HR的大帽子做著連助理都不愛干的工作。所以對這個職位始終是排斥的，包括身邊不太了解小編工作的家人朋友提起小編的工作時，是否是HRBP，小編都表現(xiàn)出十分不屑的態(tài)度。

但時間是人成長的利器，短短幾年，不僅HRBP、COE、SSC三大支柱貫傳于整個HR的精神世界，尤其對于某些新生行業(yè)及互聯(lián)網巨頭，不僅重視人力資源，更對于從事人力資源管理工作的HR部門，戰(zhàn)略地位與日劇增。

公司派往分公司或業(yè)務部門的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務單元高層管理者進行人力資源方面的開發(fā)與管理工作。依據(jù)業(yè)務單元的不同特點，從人力資源的需求出發(fā)，進行制度體系搭建、制度規(guī)范建設，從計劃、調研、方案制定、實施、評估、反饋全部工作一應俱全。

那么，從HRBP的定義和角色而言，即為這么長長的一段解釋，是否對HRBP有了新的認識。之前我的朋友到一家公司面試運營總監(jiān)，由運營部門的HRBP首先進行初選，完全溝通不到一個維度，我的朋友經過一系列調整后仍然無法與小姑娘順利溝通，忍無可忍時問了對方一個問題“請問你知道運營在公司究竟需要做哪些工作，具體用人標準是什么嗎?”小姑娘對于這樣的問題，完全沒有招架的余地，看著我朋友，瞪著大大的眼睛想了大概10秒，回答道“不就是將公司網站做到讓更多的客戶知道，引流量、促日活、高轉化，進而為公司營利嘛”。好吧!這樣的談話基本沒有進行下去的可能。不過小姑娘身上也有股不服氣的勁兒，直接找來運營部的經理與我的朋友溝通，從這一點可以看出，小姑娘的人緣還是不錯的，HRBP的第一步已邁出，只是學習的漫漫長路才剛剛開始。

通過這個例子，我想說明的是：雖然概念越炒越熱，但無論崗位名稱如何變化，HR的工作仍然需要腳踏實地，不是對方給予平臺你就一定可以演出整場的《杜拉拉升職記》。那么，到底應該怎樣做個合格的Partner呢?

一、了解業(yè)務，結合人力資源專業(yè)

了解業(yè)務的目的是為了更好的從人力資源管理角度出發(fā)，對業(yè)務部門的管理工作進行個性化定制，所以一定要明確HR的最終目標依然是對人力資源的選、用、育、留，切不可本末倒置，為了學習業(yè)務而學習業(yè)務。學習業(yè)務的方式也可以有多種多樣，比如技術型公司與業(yè)務人員的溝通，這只是其中的一種最直接的表達。大家想想當我們要去做績效考核或績效改革時，怎么辦?最重點的一點要了解職位的內容，即進行職位分析，可以將以下問題套用到任何崗位和部門中。

1)職位設置的依據(jù)是什么?

2)職位的價值是什么?

3)對企業(yè)目標的實現(xiàn)，職位的具體貢獻表現(xiàn)在哪些方面?

4)該職位的員工任職條件是什么?職位說明書是否清晰明確?

5)該職位目前的員工有哪些，每個人的績效表現(xiàn)或工作表現(xiàn)如何?

6)對于直接管理者對于該職位員工表現(xiàn)的評價又是什么?

基于以上的6個問題，還有更多的延伸，在這里僅做為示例列舉給小伙伴參考。而回答這些問題或找到問題的答案自然也就不止與員工溝通這一個方法。回到HR管理中，從定性分析的排序法、分類法，到定量分析的因素比較法、要素計點法，總之一定要回歸到HR領域用專業(yè)的知識來解決業(yè)務部門內部的問題

二、做BP要有頭痛醫(yī)腳的道行

為什么做BP要頭痛醫(yī)腳呢?想想傳統(tǒng)HR，真正做好人力資本管理的人力從業(yè)者，站在老板和企業(yè)發(fā)展的運營高度，對于老板提出的問題會馬上言聽計從，效率優(yōu)先嗎?很顯然，不是。為什么?因為“頭痛”的根源有多種，哪個是直接病因，沒有扁鵲的望聞問切、大圣的懸絲診脈怎能隨便開藥方，沒有藥到病除的本事，根本沒辦法達到戰(zhàn)略高度，你覺得對嗎?所以，在三大支柱大行其道的今天，我仍然想為HR的老人家們爭辯一番，但這樣的爭辯不代表我們不樂意接受新事務、新觀念，但傳統(tǒng)的從業(yè)精神和根本還是要保留和秉承的，不然，別說做不好BP，真正的HR還沒入門，自救還做不到，怎么救人?

對于理論的掌握，不一定達到信手拈來，講得系統(tǒng)、易懂，但至少要達到遇到問題，制定解決方案時有理有據(jù)，前幾天有個HR小伙伴問我“如果從行政轉作人力，已經實操了大半年，現(xiàn)在在去學理論，會不會本末倒置”，我的答案是“學習理論，什么時候都不晚。”如果沒開始工作前，學習的理論可以讓我們掌握知識和方法更加系統(tǒng)，但如果一邊工作一邊學習，可以將理論運用于實踐，檢驗自己工作的同時也在豐富自己的理論結構，所以不存在任何的不妥。想做BP的同學們，請按照這樣的思路規(guī)劃一下自己的實際，學習理論但不唯理論，學以至用是最好的成績展示。

那么，對于業(yè)務部門存在的人力資源管理的問題，如果能通過學習掌握其問題本質，比如：某某市場開拓不力，經了解某銷售經理存在著開拓新市場、擔心公司會讓他讓出原有的市場份額，遲遲不樂意行動的問題時，作出方案與部門老大溝通交流，幫助管理部門的同時給出一定的建議和意見，按原有業(yè)績提成方案，增加：對于原有市場開拓者的業(yè)務考核原市場仍占有40%的提成比例，而新市場的開拓可以將原提成比例提高2個百分點，從業(yè)務經理角度收入自己高于之前，從部門角度成本提高5%，但銷售業(yè)務可增長13%，那么作為業(yè)務部門的管理者，還會不在乎這個知心的BP嗎?

總之，無論從事HR工作，擔任哪個層級的職位，是否BP還是傳統(tǒng)的六大模塊，熟悉或精通業(yè)務，了解企業(yè)的運營方法和商業(yè)結構、營利模式，不僅對自己的工作有幫助，在與業(yè)務部門溝通時做到心中有底，更讓展示出真正的職業(yè)素養(yǎng)來，不能天天喊叫著要做企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，卻連企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、競爭模式、競爭對手都不了解。

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