黃欽東：HRBP在組織和人員優(yōu)化后應(yīng)該做的三件事

突如其來且遲遲不退的疫情，對很多企業(yè)的經(jīng)營產(chǎn)生了非常大的影響。越來越多的企業(yè)不得不通過組織和人員優(yōu)化來降低成本。但是優(yōu)化動作是個雙刃劍，優(yōu)化得當(dāng)可以有效快速降低成本。如果優(yōu)化不當(dāng)，就可能觸發(fā)更多員工的主動離職。這無疑會對組織造成極大的沖擊，加速企業(yè)經(jīng)營滑向惡化的深淵。

優(yōu)化過程通常分為前、中、后三個階段，對于前、中兩個階段本文不做介紹。我們重點關(guān)注優(yōu)化之后。很多HRBP以為所謂的組織和人員優(yōu)化，優(yōu)化完了就結(jié)束了。這是個很大的誤區(qū)。HRBP還要幫助企業(yè)盡快回歸經(jīng)營正軌，避免優(yōu)化動作對企業(yè)和員工產(chǎn)生負(fù)面影響。所以，在優(yōu)化結(jié)束后，至少有三個方面的事情值得HRBP去關(guān)注：消化離職員工負(fù)面輿情、消除“幸存者后遺癥”、監(jiān)控組織運作。

消化離職員工負(fù)面輿情

當(dāng)任何一家頭部公司開始實施優(yōu)化動作時，由于樹大招風(fēng)總是會面臨一些離職員工的負(fù)面輿情?？赡苁且驗閷κスぷ鞯膽嵟?，為未來工作不確定的擔(dān)憂，亦或是對補償?shù)牟粷M等等。有不滿就需要發(fā)泄，發(fā)泄就希望越多的人知道越好，所以我們總能在各大社交媒體看到相關(guān)的信息。

針對這樣的情況，HRBP的核心應(yīng)對策略是轉(zhuǎn)移大家的關(guān)注點，從關(guān)注過去轉(zhuǎn)為關(guān)注未來。不要再沉迷于失去工作的情緒里，而是要盡快開啟新的職業(yè)旅程。

✚提供職業(yè)發(fā)展咨詢

HRBP主動的為被優(yōu)化員工提供職業(yè)發(fā)展咨詢服務(wù)，耐心的傾聽對方的職業(yè)發(fā)展困惑，根據(jù)其能力、經(jīng)驗、性格特質(zhì)，客觀的幫助其分析自身的優(yōu)劣勢，在發(fā)展方向、行業(yè)、地域、待遇、注意事項等方面給予建議。最重要的是能讓對方感受到你的坦誠。

✚幫助尋找新的工作機(jī)會

HRBP或招聘團(tuán)隊在第一時間就全力通過外部HR網(wǎng)絡(luò)或獵頭網(wǎng)絡(luò)幫助大家尋找新的工作機(jī)會。哪怕只是提供面試機(jī)會，都能展示出公司真心幫助大家的態(tài)度和實際行動，大多數(shù)人可能就不會再到處說公司的壞話。一旦大家都開始忙著去面試，也就不會有多的精力到處吐槽發(fā)泄了。

消除幸存者后遺癥

盡管大量的員工沒有被優(yōu)化，但由于親歷了整個過程，目睹了同事們的突然離開，很容易產(chǎn)生“幸存者綜合癥”(Survivor Syndrome)，表現(xiàn)出以下特征：

❶ 不安全感提高：大家都像驚弓之鳥擔(dān)心“下一個被優(yōu)化的會不會是我”，根本無心工作。這樣就很容易導(dǎo)致員工為了保護(hù)自己的職位而做出一些不利于組織績效的行為，比如不愿把資源與他人共享、不愿與他人分享經(jīng)驗技能、明哲保身、排擠同事等;

❷ 工作壓力增大：一是人少了，要承擔(dān)的工作更多了;二是原先的工作職責(zé)及流程變了，大家需要盡快適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程;三是部門的同事或協(xié)作的對象變了，要適應(yīng)新的人際關(guān)系。這些都會對員工產(chǎn)生壓力;

❸組織信任度降低：基于對未來公司業(yè)務(wù)發(fā)展和個人發(fā)展的不確定，以及公司在優(yōu)化過程中的信息不夠透明，員工對管理者的信任度和對組織的忠誠度會下降，催生抵觸情緒、滋生大量謠言。面對這些問題，HRBP一方面要接納，接納員工的不積極、不樂觀的情緒和行為，大多數(shù)人遇到重大變故時都會如此，要給大家一個修復(fù)的時間和空間。

同時，HRBP也要盡快幫助員工消除“幸存者綜合癥”。核心應(yīng)對策略有四個關(guān)鍵詞：安撫、支持、對沖、轉(zhuǎn)移。

❶ 安撫：加強溝通、尊重員工

a、高管溝通，消除顧慮

當(dāng)優(yōu)化動作結(jié)束時，HRBP需要推動高層管理者在第一時間主動開誠布公的與員工進(jìn)行溝通交流：公布公司的優(yōu)化已經(jīng)結(jié)束;解釋公司進(jìn)行優(yōu)化的原因、標(biāo)準(zhǔn)、過程，以及被優(yōu)化員工的待遇;回應(yīng)一些謠言，解答大家的疑問;介紹接下來的業(yè)務(wù)規(guī)劃、目標(biāo)和工作重點;表達(dá)對所有留下來的員工的倚重;讓大家都安心工作，一起努力推動公司繼續(xù)發(fā)展。這樣的溝通，能夠展現(xiàn)公司尊重員工的態(tài)度，可以有效減弱員工對可能隨時被優(yōu)化掉的擔(dān)憂和恐懼。

b、關(guān)注干部和骨干員工狀態(tài)

優(yōu)化結(jié)束后的一段時間，HRBP務(wù)必要多和員工們在一起，加強溝通、耐心聆聽，讓大家有渠道釋放自己的情緒和壓力，引導(dǎo)大家新的變化也是新的成長機(jī)會。隨時關(guān)注大家的工作狀態(tài)，及時發(fā)現(xiàn)問題、及時反饋、及時解決。尤其要關(guān)注干部。干部不僅不能傳播負(fù)面情緒，還要堅定信念、以身作則，做好團(tuán)隊安撫。必須要向干部們明確，他們才是團(tuán)隊管理的第一責(zé)任人。HRBP只是協(xié)助干部進(jìn)行管理。當(dāng)然，如果HRBP平時沒能和員工們建立信任關(guān)系，這個動作可能就會適得其反了，大家會像防賊一樣防你。

❷支持：融入和適應(yīng)新環(huán)境

a、關(guān)注新人融入

由于部門的同事或協(xié)作的對象發(fā)生了變化，所以HRBP可以及時組織一些部門內(nèi)或跨部門的團(tuán)建活動，比如聚餐、座談會等，幫助大家彼此了解，盡快建立信任關(guān)系，而不是讓大家都相互孤立或?qū)αⅰ?/p>

b、加強賦能，加速適應(yīng)新環(huán)境

針對變化的工作流程或工作內(nèi)容，HRBP應(yīng)盡快組織相關(guān)賦能活動，幫助員工盡快掌握新的工作技能，適應(yīng)新的工作要求。員工能力提升的同時，也是在幫助員工建立信心，更好的應(yīng)對未來的各種變化。

❸對沖：用利對沖負(fù)面消息

總會有一些離職員工四處傳播負(fù)面信息，這對留下來的員工影響很大，如果沒有及時干預(yù)，大家會持續(xù)被這些負(fù)面信息所吸引。這可能會加速一些本應(yīng)保留的骨干員工的流失。HRBP可以及時協(xié)同品牌公關(guān)部門一起加強對公司各種利好信息的傳播。比如一些重點工作進(jìn)展、員工活動等。并號召干部和員工在朋友圈、微博之類的社交媒體上轉(zhuǎn)發(fā)，向廣大員工和外部客戶、合作伙伴傳遞公司已回歸正常經(jīng)營狀態(tài)的信號，以對沖各種負(fù)面信息和影響。

❹ 轉(zhuǎn)移：狠抓執(zhí)行，轉(zhuǎn)移注意力

閑則生事，一定要讓大家盡快忙起來。這個時候，可以策劃一些階段性的攻堅任務(wù)，盡可能把全體員工都卷入進(jìn)來。只要一忙起來，大家就會轉(zhuǎn)移注意力，不會再去頻繁刷手機(jī)看各種流言蜚語。

監(jiān)控組織運作

優(yōu)化動作勢必會對原有的工作流程、工作方式等造成沖擊。HRBP需要關(guān)注組織運作是否受到影響，重點看三個方面：流程、能力、陣型。

❶ 工作流程

核心業(yè)務(wù)流程是否因為人員的變化而出現(xiàn)某些工作無人負(fù)責(zé)、出現(xiàn)斷檔的情況?HRBP需要盡快配合業(yè)務(wù)主管協(xié)調(diào)相關(guān)人員先把這些工作承擔(dān)起來，確保流程恢復(fù)通暢。

❷ 業(yè)務(wù)能力

核心業(yè)務(wù)能力是否存在缺失或降低的情況?如果有，則需要通過人員調(diào)配、加速賦能、重新招聘等方式來解決。

❸組織陣型

組織陣型是否因為人員減少而需要進(jìn)行重塑?常見的方式有：相關(guān)性質(zhì)的部門合并、小部門撤銷僅保留崗位、專業(yè)職能共享、總部人員下沉一線、設(shè)立虛擬組織等等。其實，以上提到的這幾個方面的問題，都應(yīng)該在組織和人員優(yōu)化之前就規(guī)劃好的。但從實際情況來看，很多公司在組織變革管理方面的能力有限。如果不能做到事前謀劃周全，那就只好亡羊補牢了。 如我在文章開頭所說，很多HRBP都會認(rèn)為所謂的組織和人員優(yōu)化，優(yōu)化完了就完了，不會想到后面居然還要系統(tǒng)的考慮這么多問題?？赡?，這就是優(yōu)勢HRBP和普通HRBP的區(qū)別吧~

作者簡介：黃欽東先后任職于中人網(wǎng)、搜狐暢游、思源控股、華夏幸福等企業(yè)，長期專注于組織發(fā)展OD、人才發(fā)展TD和HRBP的實踐、研究和傳播。

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