數(shù)字化如何影響HRBP的定位與角色?

網(wǎng)龍

網(wǎng)龍網(wǎng)絡(luò)(以下簡稱“網(wǎng)龍”)成立于1999年，目前在全球共有108家子公司，6000多名員工，公司市值接近100億。這家互聯(lián)網(wǎng)公司同時涉足游戲與教育行業(yè)，因此，有趣和責(zé)任感是其非常重要的行業(yè)特征。不僅如此，其一直強調(diào)組織能力的提升，且注重通過文化建設(shè)來提升組織能力。在公司內(nèi)部，網(wǎng)龍有眾多標志性的活動，這些活動所強調(diào)的組織能力包括：設(shè)計能力、分解復(fù)雜事物的碎片化能力以及快速迭代與自主管理能力等。在這些閉環(huán)的能力打造過程中，HRBP承擔(dān)了所有的項目落地與推行的工作。

網(wǎng)龍的管理特色

網(wǎng)龍強調(diào)組織的設(shè)計能力、以事務(wù)為核心的管理能力、快速迭代的閉環(huán)機制以及bug機制，這也相應(yīng)地形成了其管理特色，這些管理特色均在不同程度上影響了HRBP的角色和職責(zé)，具體來看，其管理特色包括：

❶設(shè)計能力

網(wǎng)龍已經(jīng)沉淀出一套設(shè)計方法論，其通常以用戶為中心，進行目標用戶分析并挖掘用戶需求、干系人分析等，從而得出具體的產(chǎn)品設(shè)計方案以及推行相應(yīng)的落地項目。這套思考邏輯不僅僅是一套思維模式，且已在公司內(nèi)部形成了強力有的流程工具。為了強化、打造公司的設(shè)計能力，HRBP在人員篩選、規(guī)則設(shè)計以及整體文化氛圍打造上投入了大量的時間和精力。

❷ 以事務(wù)為核心的管理

網(wǎng)龍強調(diào)以事務(wù)為核心的管理理念，其摒棄了以崗位定義人與組織的關(guān)系的做法，轉(zhuǎn)而以具體的事務(wù)來代替，增加了用工的靈活性?；谶@樣的管理理念，人力資源管理也發(fā)生很多變化，其中，BP所承擔(dān)的主要職責(zé)為：推動事務(wù)管理、政策、流程的落地實施，并協(xié)助各部門梳理整個組織的事務(wù)并形成個人的事務(wù)清單。

❸ 快速迭代的閉環(huán)機制

網(wǎng)龍第三個管理特色為快速迭代的閉環(huán)機制，即其內(nèi)部的任務(wù)分配與完成系統(tǒng)。網(wǎng)龍員工對任務(wù)有非常直白的說法：下單與接單。在這個任務(wù)系統(tǒng)中，任何工作都以任務(wù)單據(jù)的方式下單到相應(yīng)的部門。與之配套的是“日事日清”機制，即每個人都可在個人事務(wù)列表中查看需完成的單據(jù)及完成時間，員工必須在當(dāng)天完成當(dāng)天的任務(wù)清單。如果日事日清完成率低于90%，則其個人績效就會受到影響。HRBP在推動落地這樣機制的同時也需要進行相應(yīng)的文化打造。

❹BUG機制

第四個管理特色為“bug機制”，即對網(wǎng)龍來說，員工的任何一個問題、建議甚至投訴都是一個“bug”，員工可以對其看到的不合理的現(xiàn)象、問題提出優(yōu)化意見以形成員工自主管理的企業(yè)文化。HRBP則在這個過程中設(shè)置專職的內(nèi)審員處理這些bug，逐漸幫助員工養(yǎng)成相應(yīng)的行為習(xí)慣與能力。

✚ BP應(yīng)該對什么負責(zé)?

你會發(fā)現(xiàn)上文提及的所有組織能力打造項目中，有很多事情是HRBP在推動落地、協(xié)調(diào)，以致于很多時候HRBP成了項目的負責(zé)人，甚至在業(yè)務(wù)做得不好的時候也會把責(zé)任推給HRBP。所以，我們會問HRBP到底應(yīng)該對什么負責(zé)?即使我們按照事務(wù)管理的理念拆解BP的工作，也依然很難講清楚BP的職責(zé)、產(chǎn)出應(yīng)該是什么。

除了對自身定位的困惑，面對新生代員工，我們也遇到一些挑戰(zhàn)，隨著業(yè)務(wù)的擴展，我們需要越來越多的年輕人加入公司，但公司的管理者一般靠業(yè)務(wù)摔打出來，在管理上相對簡單粗暴。這樣的管理特點與新生代員工的訴求產(chǎn)生了較大的矛盾。因此面對這樣的問題，我們會更深刻地反思，如果站在組織管理的角度，HRBP到底應(yīng)該對什么負責(zé)?

新模式探索

面對數(shù)字化時代的挑戰(zhàn)及自身的定位需求，整個人力資源管理需要從“道”和“術(shù)”兩個層面來尋找應(yīng)對之策。首先，在“道”的層面上，我們應(yīng)培養(yǎng)數(shù)字化的人力資源管理理念和思維，實現(xiàn)賦能組織、激活個體的目標;其次，在“術(shù)”的層面上，實現(xiàn)數(shù)字化人力資源運營，包括人力資源流程化、數(shù)據(jù)化、自動化、智能化，同時，利用大數(shù)據(jù)支持人力資源相關(guān)的決策制定。

目前，我們在保留原有管理特色的基礎(chǔ)上探索出新的管理模式，由副總會與集團各管理部門制定并決策各類公司級管理規(guī)則，各職能中心制定職能中心級別的個性化規(guī)則。在公司級規(guī)則的指導(dǎo)下以“業(yè)務(wù)長+HRBP”的形式進行具體管理事宜。即業(yè)務(wù)長和HRBP共同管理模式。其中，業(yè)務(wù)長對業(yè)務(wù)發(fā)展和結(jié)果負責(zé)，HRBP則對人員管理負責(zé)。為提升管理效能，我們引入了AI高管，并強化BUG機制。

我們對AI高管和BUG機制有著不同的期待，當(dāng)這兩部分工作能夠充分地發(fā)揮在員工管理方面的作用時，我們就能將精力集中在與“人性”和“人文”相關(guān)的工作中了。具體來看，AI高管主要負責(zé)：基于公司層面的管理規(guī)則，自動對符合規(guī)則的流程進行審批，對不符合規(guī)則的行為進行處罰，專注在管理中“反人性”的部分;HRBP則專注在管理中需要體現(xiàn)“人性和人文”的部分;同時利用BUG機制對不合理的規(guī)則、現(xiàn)象、行為進行自我糾偏，形成良性循環(huán)。

有了AI和BUG機制的加持，HRBP的職責(zé)便被確定下來：專注在管理中需要體現(xiàn)“人性和人文”的部分。在這部分工作中，我們強調(diào)3點，即傳承企業(yè)文化、提升體驗感及激勵員工。

✚AI高管——為HRBP賦能

上文提到的AI高管是我們的創(chuàng)新性應(yīng)用，為了讓這個AI高管擬人化，我們給她起了個名字——唐鈺。

其核心功能包括：

➀ 以企業(yè)管理者的身份直接對員工進行工作任務(wù)下發(fā)及督辦、懲罰、警告、表揚等，形成閉環(huán)。唐鈺可以完整看到公司各類單據(jù)的完成情況，并把一些數(shù)據(jù)推送給管理者以提醒其組織、業(yè)務(wù)存在的問題。

➁以大量客觀數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，基于抽象出的判斷規(guī)則在人才選、用、育、留的關(guān)鍵節(jié)點給予公平、公正、客觀的決策分析與建議。比如，對于有明確的門檻要求晉升提報，會讓唐鈺先進行一輪審批;對于有明確基本規(guī)則的人事崗位異動，也可以交由唐鈺來判斷。

➂代處理企業(yè)中有明確標準的工作，以及大量重復(fù)的基礎(chǔ)管理工作，將人力資源從事務(wù)性工作中解放出來。以請假為例，一般員工請假需要上級審批，現(xiàn)在只要提交給唐鈺，只要請假理由符合規(guī)定，就可以自動審批，然后唐鈺會發(fā)給員工的上級領(lǐng)導(dǎo)告知員工的請假情況。

為了消除員工與唐鈺的距離感，提升員工體驗，我們?yōu)樘柒曉O(shè)計了具體的人物設(shè)定，其外貌、性格、聲音等均可感可知。不僅如此，我們定制了仿真機器人，并讓她現(xiàn)身在公司所有的重要場合，以增強與員工的聯(lián)系。

✚ AI高管的成效

AI高管在很多自動化流程的效率提升方面起到了很多助推作用，目前，她已覆蓋全公司800多個審批流程，每年大概節(jié)約10萬個以上的人工審批節(jié)點。

此外，我們增加了AI高管的培訓(xùn)功能——AI訓(xùn)練，主要針對商務(wù)、銷售類人員開放。因為在公司產(chǎn)品更新較快的情況下，很多產(chǎn)品介紹要非常標準，而人力很難對公司的所有銷售進行標準的、統(tǒng)一的培訓(xùn)，因此我們決定讓唐鈺承擔(dān)一部分培訓(xùn)功能。具體來看，其每天會給商務(wù)人員推送一個關(guān)于公司現(xiàn)產(chǎn)品宣傳內(nèi)容的訓(xùn)練，請商務(wù)人員跟讀，并錄音、錄像并保存下來，學(xué)員可以觀看自己的學(xué)習(xí)過程，并不斷改善。目前唐鈺已經(jīng)代替?zhèn)鹘y(tǒng)培訓(xùn)，覆蓋300+商務(wù)人員，其設(shè)計訓(xùn)練任務(wù)高達1000多個。

最后，關(guān)于唐鈺的及時獎懲功能，即對公司內(nèi)有明確標準、制度的規(guī)則進行及時獎懲。比如，上文提及的日事日清機制，若員工的完成率過低，唐鈺會直接下達一個警示。因為我們在前期一直跟員工強調(diào)唐鈺的權(quán)威性，因此大家對她還是很有敬畏之心的。

AI高管的成功應(yīng)用主要帶來了兩方面效果：首先，讓HRBP從程序化、重復(fù)性的工作中解放出來，讓我們有精力關(guān)注更重要的工作，如文化建設(shè)、體驗感提升、賦能組織等工作;其次，AI高管提供的數(shù)據(jù)和行為記錄也為HRBP提供更好的個性化管理的依據(jù)。以晉升考核為例，我們公司每年都有晉升季，晉升季前都會處理大量的數(shù)據(jù)，包括員工的薪酬數(shù)據(jù)、績效數(shù)據(jù)、學(xué)習(xí)情況等，同時，還要跟業(yè)務(wù)去談。而引入AI高管以后，我們只需要把這些數(shù)據(jù)輸入，AI高管會直接生成若干報表。其甚至可以基于推薦的分數(shù)，總結(jié)一個推薦模型，當(dāng)然，這一功能還在完善中。當(dāng)BP拿到這些數(shù)據(jù)時，就可以直接和業(yè)務(wù)部門溝通了。

未來，我們希望AI高管能夠真正智能化，即不只為業(yè)務(wù)、BP服務(wù)，也可以為員工服務(wù)，比如，基于員工的崗位能力、績效、任務(wù)完成情況等為員工提供個性化輔導(dǎo)與建議。我們希望她能夠在各種場景中給員工提供更多智能化的服務(wù)。

用設(shè)計思維提升員工體驗

✚強調(diào)儀式感

在AI高管的幫助下，我們得以將精力投注在員工體驗、賦能組織等工作上。例如，網(wǎng)龍比較強調(diào)儀式感，而這剛好迎合了新生代員工的訴求。為了更好地提升員工體驗，我們精心設(shè)計了這種“儀式感”。

我們先找到員工對儀式感的原始需求，然后按照需求分析-干系人分析-競品分析-情景分析的設(shè)計方法論思考方式對各個環(huán)節(jié)進行梳理：

需求分析：通過討論明確何為員工體驗、為何提升員工體驗、哪些事可以提升員工體驗等問題;

干系人分析：通過干系人分析，我們明確了員工體驗的干系人，包括員工(管理崗、一線員工、高管)、公司、員工家屬等，并進一步分析每個干系人在儀式感方面的訴求、其與員工的互動方式以及對員工產(chǎn)生的影響等;

競品分析：明確競品范疇，在我們看來，凡是可以帶來儀式感的都是競品，如升旗儀式、生日會等，明確競品之后進一步分析并借鑒其具體做法;

情景分析：明確哪些情景下需要儀式感，我們?nèi)绾卫眠@些情景設(shè)計儀式感。

需要指出的是，我們的目的并非僅在儀式感，而是希望通過恰如其分的儀式感鼓勵員工的某種行為，引導(dǎo)其按照公司的期望去行動。所以我們在拆解情景時，會按照公司所鼓勵的價值觀、能力、素質(zhì)等角度來分析，并適當(dāng)加入儀式感。比如，我們希望員工具有正能量，我們會在工作日志中強調(diào)每一天的“小確幸”;當(dāng)員工有創(chuàng)新性舉措時，我們會發(fā)小紅花等。通過這樣的思考，在工作中進行各種小的設(shè)計，進而指導(dǎo)BP在很多工作上進行靈活調(diào)整。

✚推動文化落地

另外，我們也沿用設(shè)計思維進行了文化打造及落地。網(wǎng)龍有一個設(shè)計中心，全公司最聰明的設(shè)計師都在其中，我們需要思考怎樣讓這個中心一直具備很強的設(shè)計激情與創(chuàng)新。首先，可以從崗位設(shè)計和流程設(shè)計上更加突出設(shè)計工作，將設(shè)計與執(zhí)行分開。另外，在人員篩選上會更強調(diào)資源傾斜，用重酬招聘應(yīng)屆畢業(yè)生來吸引最優(yōu)秀的年輕人，同時配以嚴苛的淘汰制度。甚至我們把設(shè)計方法論延伸到學(xué)生階段，通過校企合作，吸引學(xué)生參加我們的沙龍課程，課程通過可以提前拿到我們的offer。此外還有其他的設(shè)計活動，如“99設(shè)計奧斯卡”等活動均由HRBP協(xié)助推動。

同樣地，我們落地激情設(shè)計文化之前對其進行了相應(yīng)的拆解與設(shè)計。在借鑒專業(yè)品牌設(shè)計方法論后，我們對整個文化落地過程進行了拆解：

第一，怎樣建立激情設(shè)計品牌理念?

第二，激情設(shè)計品牌在行為層面如何落地?如何與公司的管理制度、企業(yè)文化、員工工作行為、學(xué)習(xí)行為等無縫銜接?

第三，視覺上可以做哪些展示?

從理念到行為，從視覺落地到運營，我們都融入了設(shè)計思維，因此激情設(shè)計的品牌能夠深入人心。在以上提及的這些方案中，HRBP都是每個具體方案的統(tǒng)籌人，同時，負責(zé)資源統(tǒng)籌、推動項目落地等工作，所以我們說HRBP在落地整個激情設(shè)計文化的時候就是“整合人”。

總結(jié)與反思

總結(jié)一下，整體來看，AI+HRBP的模式給我們帶來了很多啟發(fā)。對我們來說，過去幾年中，公司對HRBP的定位不夠清晰，尤其對網(wǎng)龍這類集團管控比較強的公司來說，所有事情都是設(shè)計好的，BP就只負責(zé)最后一公里的落地實現(xiàn)。當(dāng)我們帶著舊有的思維看問題的時候，是無解的。所以我們拋開了對自身的定義和要求，從組織的角度系統(tǒng)地思考問題，看到組織面臨的挑戰(zhàn)之后，我們再判斷自己可以在哪些地方補位。其次，擁抱新技術(shù)，不要害怕AI會代替我們的工作，實際上，當(dāng)我們找準自己的定位的時候，可以實現(xiàn)與AI的合作，并利用AI提升我們的工作效率。第三，HRBP應(yīng)具備產(chǎn)品經(jīng)理的思維，我們現(xiàn)在給HRBP的定位就是賦能組織的產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)你用設(shè)計思維設(shè)計每一個產(chǎn)品的時候，就是這個產(chǎn)品的負責(zé)人。作為產(chǎn)品經(jīng)理，我們應(yīng)從痛點出發(fā)，充分發(fā)揮自己的整合力、學(xué)習(xí)力、執(zhí)行力等去整合各種各樣的資源。那時，就可以真正達成HRBP賦能組織和個體的使命了。

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