不懂業(yè)務(wù)的HRBP，如何創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值?

人力資源領(lǐng)域在一二十年前出現(xiàn)一個(gè)新的潮流，叫做HR三支柱，HRBP就是一個(gè)非常關(guān)鍵的支柱。華為公司在這個(gè)領(lǐng)域方面做的是最早的，也是積累最豐富的，今天就來探討一下什么是HRBP，怎么樣做才能夠做好HRBP。

HRBP是一個(gè)工作理念

針對業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供解決方案

為什么說HRBP是一個(gè)工作理念?HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來一個(gè)新的理念，我們?nèi)肆Y源的價(jià)值，究竟在哪里，它提出了一個(gè)很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務(wù)，識別痛點(diǎn)，能夠針對痛點(diǎn)提供解決方案。這個(gè)方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問題和痛點(diǎn)，支撐業(yè)務(wù)成功。

舉個(gè)例子：

一個(gè)團(tuán)隊(duì)有很多問題。

首先，這個(gè)團(tuán)隊(duì)老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個(gè)團(tuán)隊(duì)的這個(gè)戰(zhàn)斗力非常弱;

第二個(gè)問題，這個(gè)團(tuán)隊(duì)技術(shù)積累做的不是太好，三個(gè)月以前犯的錯(cuò)，三個(gè)月以后換個(gè)人做又會(huì)犯同樣的錯(cuò)誤;

第三個(gè)，整個(gè)的團(tuán)隊(duì)的員工的士氣比較低落，員工經(jīng)常加班加點(diǎn)去趕進(jìn)度，但是部門的業(yè)務(wù)，依然不成功，長期如此員工就很疲憊。

問題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么?是員工的士氣改善還是其他的問題?

這個(gè)部門它是有三個(gè)硬件平臺，支撐產(chǎn)品線，高、中、低三類產(chǎn)品的開發(fā)，那么這三類產(chǎn)品，幾十款產(chǎn)品，三個(gè)平臺，功能都差不多，那么三個(gè)平臺，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數(shù)也是三。但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個(gè)平臺，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問題數(shù)，理論上也能夠減少到三分之一。

經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺規(guī)劃，因?yàn)槲医o出的這個(gè)建議方案做的很細(xì)致，那么很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個(gè)骨干去做平臺規(guī)劃和開發(fā)。

半年后平臺搞出來，應(yīng)用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時(shí)間去趕進(jìn)度去解決問題，部門的產(chǎn)品越來越成功了。雖然沒有做什么士氣改進(jìn)活動(dòng)，但是員工的士氣自然就上來了。

在上面這個(gè)案例中，我們?nèi)肆Y源好像做了一些和人力無關(guān)的事情，給業(yè)務(wù)部門一個(gè)平臺規(guī)劃的方案，這個(gè)方案好像是一個(gè)技術(shù)方案，跟人力資源沒有關(guān)系，但這個(gè)是我們?nèi)肆Y源做出來的，是我們BP做出來的。

這個(gè)案例告訴我們：人力資源做什么，是源自業(yè)務(wù)的需要。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的痛點(diǎn)需要我們幫助它改善，解決方案并不一定非得是人力資源方案。

有人可能問，我不懂技術(shù)，這個(gè)方案能做得出來嗎?

我想告訴大家，我也不懂這門技術(shù)，為什么我能做出來?這些理念沒有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個(gè)部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個(gè)方案反饋給業(yè)務(wù)主管。

HRBP的定位

管控部門 OR 服務(wù)部門

我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個(gè)管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升;有的覺得人力資源是一個(gè)服務(wù)部門，在我看來，人力資源無論是定位為管控部門還是服務(wù)部門，我覺得都不是太到位。

首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎?

比如說招聘，一個(gè)崗位空缺了這個(gè)崗位，要求是本科畢業(yè)以上，但是業(yè)務(wù)部門，他面試了一個(gè)大專生，但是他覺得非常不錯(cuò)，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔(dān)這個(gè)責(zé)任嗎?業(yè)務(wù)部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時(shí)要這個(gè)人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔(dān)呢?

選人用人，在華為都是業(yè)務(wù)部門的事情，這樣才是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一。

所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是一個(gè)工作理念，它強(qiáng)調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么，BP做什么，做什么這個(gè)工作源頭是源自業(yè)務(wù)的需要，不是我們?nèi)肆Y源認(rèn)為它是怎么樣，這個(gè)是我們?nèi)肆Y源容易犯錯(cuò)的，我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務(wù)部門，這樣容易忽視業(yè)務(wù)部門的需要。

BP強(qiáng)調(diào)人力資源做什么?源自業(yè)務(wù)的需要。

我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價(jià)值的，你花了很多的時(shí)間搞了一個(gè)方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個(gè)方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙，哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進(jìn)的理論。只有為業(yè)務(wù)部門帶來成功才有價(jià)值。

所以，BP首先是一個(gè)工作理念，我們說公司的人力資源部的部長，他是公司老板的BP;其次才是一個(gè)工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對業(yè)務(wù)的需要，去展開人力資源工作。

在這里面，我們特別強(qiáng)調(diào)，HRBP是業(yè)務(wù)伙伴，而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業(yè)務(wù)的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要。

有人說，業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嘛?不是一回事。

業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動(dòng)的去接受，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢?我們是主動(dòng)的理解主動(dòng)去識別痛點(diǎn)，主動(dòng)去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

HRBP與三支柱

站在肩膀上整合解決方案

在華為標(biāo)配是150-200人配一個(gè)HRBP，要求HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公，通過這樣的要求，我們期望BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識別出痛點(diǎn)，能夠有效解決業(yè)務(wù)的問題。

BP要想做到這個(gè)工作，需要另外兩個(gè)角色的大力支撐，一個(gè)是HRCOE，一個(gè)是HRSSC。

HRSSC定位是什么?

HRSSC，我們稱為人力資源人事服務(wù)共享中心，就是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署、五險(xiǎn)一金、考勤等等全部剝離到這個(gè)部門來做，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作。

HRCOE定位是什么?

HRCOE我們稱之為人力資源的領(lǐng)域老師，兩個(gè)關(guān)鍵定位：

第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者、看護(hù)者、維護(hù)者;

第二是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個(gè)公司一致性落地的一個(gè)推動(dòng)者。

BP定位是什么?

第一個(gè)，理解業(yè)務(wù)，識別痛點(diǎn)，能夠針對業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，提供人力資源整體的解決方案;

第二個(gè)，BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程在本組織有效落地的一個(gè)支撐者。

為了把這些事情做好，BP就要具備HRCOE的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識和技能，特別是領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)、績效管理、人才管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。

所以，BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問題。

華為HRBP的6個(gè)角色

HRBP團(tuán)隊(duì)的職責(zé)呈現(xiàn)

為了把BP做好，在華為給BP專門定義了相應(yīng)的角色、職責(zé)，一共是6個(gè)：

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴;

HR解決方案的集成者;

HR的運(yùn)作者;

員工關(guān)系管理者;

變革的推動(dòng)者;

核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者。

這六個(gè)角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個(gè)角色職責(zé)，這6個(gè)角色我們說既可以說是某一個(gè)BP的這個(gè)定位呈現(xiàn)，也可以是BP團(tuán)隊(duì)的整體呈現(xiàn)。

比如，某一個(gè)BP能力很強(qiáng)經(jīng)驗(yàn)很豐富，可以把6個(gè)方面的角色同時(shí)都做好，可以直接呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門，這6個(gè)角色，如果說有的BP能力稍微弱一些，工作經(jīng)驗(yàn)稍微薄弱一些，可以是依賴于整個(gè)團(tuán)隊(duì)，通過團(tuán)隊(duì)的力量來呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門。

HRBP隸屬關(guān)系

根據(jù)管理成熟度調(diào)整

BP可以屬于業(yè)務(wù)部門，也可以屬于人力資源，需要根據(jù)公司HRBP的成熟程度，在不同的階段可能要做不同的設(shè)置。

比如說華為在這個(gè)BP的建設(shè)初期，HRBP的組織關(guān)系屬于人力資源部，它實(shí)線要向人力資源部匯報(bào)，虛線向業(yè)務(wù)部門匯報(bào)。

現(xiàn)在在華為BP所在的這個(gè)部門是BUHR管理部，這個(gè)管理部，實(shí)線是屬于所在大部門業(yè)務(wù)的管理者，虛線屬于上級人力資源管理體系。

有些公司一開始就把BP歸屬于業(yè)務(wù)主管，BP就抱怨說把自己做成了大秘、助理的角色，沒有體現(xiàn)BP的價(jià)值。

在BP還沒有成熟的時(shí)候，把他設(shè)置在業(yè)務(wù)部門也有問題，因?yàn)锽P剛剛開始實(shí)施，大家對BP的定位和職責(zé)都不是很清晰，都處于探索的階段，業(yè)務(wù)主管就會(huì)根據(jù)自己的理解去要求BP，慢慢就有可能會(huì)把BP做成秘書或者助理。

先把BP實(shí)線歸屬于人力資源，確定BP的工作方向;業(yè)務(wù)部門主管可以提要求，但是最終BP做什么，還是要在整個(gè)人力資源的大框架下。

等BP成熟了，業(yè)務(wù)主管和人力資源的主管定位職責(zé)達(dá)成共識了，這個(gè)時(shí)候可以把BP的實(shí)線的管轄權(quán)放到業(yè)務(wù)部門。

為什么在BP成熟之后又放到業(yè)務(wù)部門呢?為了能夠相應(yīng)及時(shí)高效地響應(yīng)業(yè)務(wù)的要求。

HRBP如何理解業(yè)務(wù)?

BLM模型理解痛點(diǎn)

BP怎么樣才算是理解業(yè)務(wù)?

要看決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么，在這些關(guān)鍵要素上，組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么，現(xiàn)狀和期望的差距就是痛點(diǎn)，這個(gè)痛點(diǎn)可能就是我們?nèi)肆Y源的一個(gè)價(jià)值切入點(diǎn)。

怎么樣全面的去理解業(yè)務(wù)痛點(diǎn)?

一種方式是根據(jù)自己的理解，自己的認(rèn)識去了解，這個(gè)理解不夠系統(tǒng)不夠全面。

我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，模型很多，在華為推薦用的一種模型是BLM模型，全稱叫做業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型。

它是從IBM引入，開始是作為戰(zhàn)略管理的一個(gè)工具，后來BP發(fā)現(xiàn)這個(gè)模型也可以更好的幫助我們?nèi)肆Y源去理解業(yè)務(wù)，識別出它的痛點(diǎn)，然后把它用于做業(yè)務(wù)理解的一個(gè)參考模型。

BLM模型告訴我們，決定組織業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵要素有兩大類：一類是戰(zhàn)略，一類是執(zhí)行。

什么是戰(zhàn)略?

核心要點(diǎn)：

第一個(gè)是戰(zhàn)略意圖，

第二個(gè)是市場洞察，

第三個(gè)是創(chuàng)新焦點(diǎn)，

第四個(gè)是業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)。

戰(zhàn)略意圖是指我們到底想在這個(gè)行業(yè)排第幾。

市場洞察就是看市場、看宏觀政策環(huán)境、看技術(shù)的發(fā)展、看對手、看我們價(jià)值客戶的關(guān)鍵訴求。市場洞察的結(jié)果是一個(gè)趨勢，這個(gè)趨勢給我們的機(jī)會(huì)點(diǎn)在哪里，它的風(fēng)險(xiǎn)在哪里。

趨勢看到了，機(jī)會(huì)點(diǎn)看到了，風(fēng)險(xiǎn)看到了，下邊就是創(chuàng)新焦點(diǎn)，也就是我們怎么樣做，能夠更好的去抓住這個(gè)市場的一個(gè)機(jī)會(huì)，規(guī)避這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，能夠比對手做的更好。

創(chuàng)新怎么創(chuàng)?

不是僅僅考慮你當(dāng)前有什么，要超越你當(dāng)前的職業(yè)，要有宏大的追求，通過這三個(gè)維度的戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點(diǎn)。

業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)就是：誰是我的客戶，他的價(jià)值訴求是什么，我們?nèi)绾胃玫淖鰸M足客戶的需要，比對手做的更好。

舉一個(gè)例子：

華為手機(jī)前幾年做的比較一般，這兩年做的還可以，就是源自于一個(gè)產(chǎn)品mate7，小小的火了一把，賣得不錯(cuò)。

三個(gè)賣點(diǎn)：

第一大屏，

第二個(gè)是大容量，

第三個(gè)賣點(diǎn)是全金屬外殼。

這個(gè)三大賣點(diǎn)滿足白領(lǐng)商務(wù)人士的需求，這些人希望大屏可以在手機(jī)上處理信息，電池耐用不要老充電，還要外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個(gè)方面，6寸大屏、4000毫安大電池、全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個(gè)就是很好的定位設(shè)計(jì)。

中國智能手機(jī)前5強(qiáng)出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強(qiáng)之內(nèi)的，被擠出去了，我們看到前5強(qiáng)里面，聯(lián)想不見了，中興沒有了，擠進(jìn)前5強(qiáng)的，華為排到第一，oppo vivo上來了。大家都是做智能手機(jī)，方向都差不多，都是在學(xué)蘋果，有些人做的不好，有些人做的好，這個(gè)就是執(zhí)行。

有些組織執(zhí)行力強(qiáng)，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執(zhí)行力弱一些，做的就不是那么好。

執(zhí)行有三個(gè)關(guān)鍵要素：

一個(gè)是組織，

一個(gè)人才，

一個(gè)是文化氛圍。

組織包括組織的結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度。

人才包括在各個(gè)職能點(diǎn)和流程上的人，包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，華為極為重視。“資源是會(huì)枯竭的，只有文化才會(huì)生生不息”，華為一直強(qiáng)調(diào)奮斗文化。華為認(rèn)為，公司的成功不是靠金錢，不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，而是靠奮斗。

舉個(gè)例子：

伊拉克戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭結(jié)束之后，有美國政客說，美國士兵在伊拉克戰(zhàn)場上流血犧牲，而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成。為什么這樣說?伊拉克戰(zhàn)后，全國重建，就包括通訊網(wǎng)絡(luò)重建，重建就招標(biāo)，招標(biāo)現(xiàn)場一沒有愛立信的人，二沒有阿爾卡特的人，而華為公司一直堅(jiān)守在伊拉克的崗位上，所以整個(gè)通訊搭建就給了華為。

所以這個(gè)文化氛圍一點(diǎn)也不虛，直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為。

HRBP關(guān)鍵工作

管理干部的3個(gè)問題

組織、人才、文化氛圍方面，也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情。那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。

BP在人才方面做什么?主要就是管理干部。

而管理者的能力和水平直接決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，所以提升業(yè)務(wù)主管的管理意識和管理水平就是BP的一個(gè)關(guān)鍵性的工作。

怎么來提升管理者的意識和管理水平?就要去看當(dāng)前管理者遇到的痛點(diǎn)在哪里。

我們管理者常見的問題無外乎就幾個(gè)：

第一個(gè)問題，干部的意識問題。我在這個(gè)層面，我在這個(gè)領(lǐng)域的管理崗位上，什么是我的工作重點(diǎn)，我的工作方向應(yīng)該在哪里。

第二個(gè)，要掌握做好這些職責(zé)所需的知識和技能。

第三個(gè)，意愿的問題。有意愿去履職，有意愿去學(xué)習(xí)成長。

第一個(gè)，很多管理者是從業(yè)務(wù)骨干部門上來的，他們也就是忙于具體的業(yè)務(wù)，忙于技術(shù)問題，對管理、對組織能力建設(shè)的重視和投入非常的不足。

有一個(gè)現(xiàn)象，“高層干中層的事，中層干基層的活，基層員工沒事就想著升職”，這個(gè)問題就是我們常說的缺位和錯(cuò)位。

有人說，高層把下屬培養(yǎng)出來后，你可以“喝茶”去了，怕“教會(huì)徒弟餓死師傅”，這個(gè)是大錯(cuò)特錯(cuò)，即使是培養(yǎng)出來了也不可能“喝茶”。

為什么?因?yàn)槟愀邔佑泻芏喔邔釉撟龅氖虑?，不可能授?quán)給其他人的，比如說定戰(zhàn)略、建組織、樹文化，這是高層要做的。

這就是管理意識的問題。

第二個(gè)是管理的技能，如何去做好這個(gè)定戰(zhàn)略，如何去做好建組織。

第三個(gè)意愿問題，單純靠培訓(xùn)、培養(yǎng)是不夠的，要靠一個(gè)管理體系。

好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三個(gè)方面：

第一個(gè)是管理崗位的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn);

第二個(gè)是基于管理崗位認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)的選任與預(yù)留;

第三個(gè)確保選任與預(yù)留能夠真正落地的運(yùn)行機(jī)制。

什么是管理認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)?

就是建立一個(gè)文件明確這個(gè)層面應(yīng)該是干什么，比如說華為定義研發(fā)的基層管理者叫做專業(yè)隊(duì)伍，領(lǐng)技術(shù)，帶隊(duì)伍，他是團(tuán)隊(duì)知識技能的帶頭人，他是團(tuán)隊(duì)建設(shè)責(zé)任者。

認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)有什么用?

第一個(gè)，牽引、規(guī)范、約束、帶領(lǐng)崗位管理者做事情。

第二個(gè)，它是選任預(yù)留的基礎(chǔ)。干部選任考核什么?很多公司考核組織業(yè)績，這是不夠的，我們還要看干部的管理過程和管理的效果，要基于他的認(rèn)知去考核。

如何去培養(yǎng)?

華為有幾個(gè)重要的培養(yǎng)方法：

第一個(gè)是角色認(rèn)知課堂培訓(xùn);

第二個(gè)是角色認(rèn)知案例研討;

第三個(gè)叫做角色認(rèn)知管理輔導(dǎo);

第四個(gè)叫做角色認(rèn)知診斷輔導(dǎo)。

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