成熟的HRBP長什么樣?

一、全方位認(rèn)識HRBP

理解何為成熟的HRBP之前，我們不妨再往下走一小步，了解為什么了解成熟的HRBP是什么樣的是360度無死角認(rèn)識HRBP的第一步。

《U型理論》這本書里面，奧托教授指出，我們分析、認(rèn)識任何一個(gè)事物，都可以分成三個(gè)層次：

第一是我們看到的事物的結(jié)果(the Thing)，就像藝術(shù)家創(chuàng)作出一幅畫一樣，是其成品，是事物。

對我們來說，“結(jié)果”就是我們的HR價(jià)值產(chǎn)出、我們了解業(yè)務(wù)的程度、我們驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的結(jié)果呈現(xiàn)、我們制作的前瞻性的人才戰(zhàn)略地圖。

第二，是你觀察這個(gè)作家是怎么作畫的，也就是那幅畫是怎么創(chuàng)作出來的，是一個(gè)過程(the Process)。

對我們而言，“過程”就是HRBP是怎么了解業(yè)務(wù)?怎么和業(yè)務(wù)部門無間配合?怎么和業(yè)務(wù)部門建立起信任關(guān)系?怎么在戰(zhàn)略分析會(huì)議上展現(xiàn)自己的專業(yè)?

但是，更深層次的觀察實(shí)際上就是，在動(dòng)筆作畫之前，畫家站在一塊“空畫布”前，他身體里面、腦海中到底發(fā)生了什么?這些“本源”性的東西，是我們創(chuàng)作的原動(dòng)力，是影響創(chuàng)作過程和結(jié)果的根本因素(the Source)。

跟著U型理論的結(jié)果-過程-源頭，我們從結(jié)果來看看已經(jīng)成熟的HRBP是什么樣的

二、the thing(結(jié)果)——成熟的HRBP長什么樣?

1、阿里巴巴

國內(nèi)本土對HRBP實(shí)踐最成功的，非阿里政委莫屬。成立之初，創(chuàng)始人馬云和高管班子研究后發(fā)現(xiàn)，在人民軍隊(duì)從小到大的快速發(fā)展中，政委充當(dāng)著關(guān)鍵角色。

就這樣，阿里在一線團(tuán)隊(duì)中派出既懂業(yè)務(wù)、又代表公司政策和擔(dān)負(fù)價(jià)值觀宣導(dǎo)的人力資源專員，亦被稱為“支部建在連上”。

(1)政委定位

這實(shí)際上就是西方學(xué)者提出的HRBP概念的中國版本。但略有不同的是，盡管政委也要理解業(yè)務(wù)、支持業(yè)務(wù)，但更為重要的，政委職能偏向于思想工作，確保團(tuán)隊(duì)與公司價(jià)值觀的一致，阿里政委不僅要懂業(yè)務(wù)，推文化、促人才、提效能才是重中之重!

阿里把政委定位為“上得廳堂，下得廚房”。“上得廳堂”——能進(jìn)行組織診斷，發(fā)現(xiàn)真正問題，具備HR專業(yè)能力，提出并實(shí)施解決方案。“下得廚房”是指做有溫度的HR，陪伴和跟隨員工成長，有獨(dú)立的思考和判斷，敢說真話敢說丑話。

(2)政委角色

政委在阿里主要解決懂業(yè)務(wù)、促人才、推文化、提效能的問題，在工作中扮演著四個(gè)重要的角色：

人的問題的合作伙伴1招聘

力資源的開發(fā)和增值1培訓(xùn)與成長

公司與員工之間的“同心結(jié)和橋梁

文化的倡導(dǎo)者/貫徹者/釋者收起正文

2、騰訊

(1)產(chǎn)品型HRBP

作為互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭的騰訊也在2008年，隨著事業(yè)群式的組織架構(gòu)，開始摸索著設(shè)立像HRBP這樣的角色，在騰訊總部，開始嘗試把HR派駐到業(yè)務(wù)部門，開始有了HRBP的雛形。騰訊向谷歌、IBM和華為的人咨詢，逐步建立三支柱模式，希望BP在業(yè)務(wù)線發(fā)揮顧問作用，保證個(gè)性需求得到滿足。

如果說阿里政委是文化型的HRBP，那騰訊就是產(chǎn)品型的HRBP。騰訊要求HRBP有強(qiáng)烈的服務(wù)意識，騰訊上下對產(chǎn)品文化都是非常認(rèn)同，核心價(jià)值理念就是“一起以用戶價(jià)值為歸依”，所以，作為騰訊HRBP，同樣需要強(qiáng)烈的用戶意識和服務(wù)意識，做人做事，把員工價(jià)值放在第一位，把用戶體驗(yàn)放在第一位。

(2)工作理念

騰訊HRBP背后有三個(gè)工作理念。

第一個(gè)理念，HRBP跟業(yè)務(wù)部門之間建立可信賴的合作關(guān)系，而不是傳統(tǒng)上下級關(guān)系。

第二個(gè)理念，HRBP給業(yè)務(wù)部門提供的是帶解決方案的專業(yè)的人力資源服務(wù)。

第三，人力資源給業(yè)務(wù)部門提供的產(chǎn)品式的服務(wù)，HRBP能夠針對公司不同業(yè)務(wù)部門和不同的團(tuán)隊(duì)，能夠進(jìn)行用戶畫像，把解決方案轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，交付解決方案。

3 、華為

作為世界五百強(qiáng)的華為是中國企業(yè)最不容忽視的標(biāo)桿公司，華為也很早就搭建了三支柱體系，并且已經(jīng)成型。2006年，華為就已經(jīng)在研發(fā)體系建立HRBP運(yùn)作模式，將HRBP人員設(shè)到一線，目的是了解業(yè)務(wù)需求，提供有針對性的解決方案，更好地支撐業(yè)務(wù)的發(fā)展。

(1)HRBP配置

華為HRBP的標(biāo)準(zhǔn)配置一般是150-200員工配一個(gè)HRBP，具體配置還會(huì)考慮項(xiàng)目復(fù)雜度和HR資源支撐度，HRBP都是跟業(yè)務(wù)部門在一起辦公的，和業(yè)務(wù)部門員工一起工作的。

(2)HRBP配置

華為HRBP的slogan是“理解業(yè)務(wù)，識別痛點(diǎn)，基于痛點(diǎn)交付解決方案”。解決方案并一定是人力資源方案，只要能夠真正解決業(yè)務(wù)痛點(diǎn)的解決方案都是好方案。

HRBP在業(yè)務(wù)一線，及時(shí)了解需求，有針對性地提出解決方案。華為提出“把指導(dǎo)員建到連隊(duì)去”，在基層團(tuán)隊(duì)設(shè)立HRBP，按比例在業(yè)務(wù)部門配備HRBP人員，這些HR懂業(yè)務(wù)、了解業(yè)務(wù)的需求，再通過賦能，把人力資源的政策、工具和方法傳遞給業(yè)務(wù)主管，就會(huì)與業(yè)務(wù)更好地聯(lián)接。

基于上面的介紹，不難發(fā)現(xiàn)，成熟的HRBP似乎都有同一個(gè)畫像——知人心、懂業(yè)務(wù)、驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展。

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