HRBP應該懂的流程思維

華為常說的“端對端流程”是什么意思?跨部門踢球問題怎么解決比較好?如果你想關心內(nèi)容，今天的文章值得你讀一讀。

一、華為的端對端流程是什么?

1、什么是端對端流程?

華為在《產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導向，企業(yè)管理的目標是流程化的組織建設》文件中，給“端到端流程”做過詳細描述：

“端到端流程就是要建立一系列以客戶為中心、以生產(chǎn)為底線的管理體系，目的在于擺脫企業(yè)對個人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級，使成本最低，效率最高。”簡單的理解，端對端的流程，就像一條龍一樣，不管龍頭如何舞動，其身軀內(nèi)部所有關節(jié)的相互關系都不會改變。

另外一個說法是，端到端流程是企業(yè)價值鏈模型之下的最高階流程，是企業(yè)的一級流程，端到端流程本質是從客戶端來，到客戶端去，是客戶需求觸發(fā)的。

2、端對端流程有什么特點?

端到端流程有兩個特點：

第一，面向最終的產(chǎn)出，而不是面向任務。流程面向的是利益相關方的價值訴求，而不是企業(yè)內(nèi)部部門的要求，流程輸出要求讓利益相關方滿意，而不是讓部門滿意，否則流程沒有實現(xiàn)價值。第二，是從需求到滿意的一個完整的閉環(huán)。這個要求看起來很簡單，容易實現(xiàn)，但操作起來并不容易，關鍵在于企業(yè)能否對客戶需求與價值訴求進行有效識別。

3、為什么需要強調端到端流程呢?

華為常年為“部門墻”的問題煩惱不止，跨部門協(xié)同是所有企業(yè)面臨的共同問題，只要跨部門就一定會有部門墻，每個部門內(nèi)部都有一段一段的流程，每一段的流程目標基于職能管理需求，而不是基于端到端流程管理需求的。

受部門墻的阻隔，流程與流程間是割裂的，同一項工作，多個部門管理，制定的流程制度不同，導致沖突，而且還出現(xiàn)空白地帶，沒有部門管，導致業(yè)務拖延，不能按時按質完成工作端到端流程核心邏輯之一，就是將各部門分散的流程進行集成，將部門之間的接口理順，由部門導向轉換成端到端流程導向。

端到端流程的核心價值，用流程管理之父哈默的話說，為企業(yè)創(chuàng)造價值的是流程，而不是哪個部門。

4、華為是怎么理解流程的?

原華為鐵三角變革項目負責人王占剛，提到華為在理解流程有三個階段：

第一階段，流程即業(yè)務本身

主要把現(xiàn)在業(yè)務上的做法整理成標準流程文件，再加上流程視圖，用這個來指導沒有做過這項業(yè)務的員工開展工作。比如說如何把大象放進冰箱，第一步，打開冰箱門，第二步，把大象放進冰箱，第三步，關上冰箱門，把這三步寫出作業(yè)指導書，員工就知道怎么把大象放進冰箱不少企業(yè)對于流程的理解還停留在這個階段。

第二階段，流程是業(yè)務最佳路徑的總結

流程建設包含了流程構建、流程運營、流程優(yōu)化循環(huán)往復的過程。條條大路通羅馬，但是總有一條是最近的，因為公司不是靜態(tài)發(fā)展的，在流程構建的過程中，最佳路徑并不是那么容易找到，所以，流程發(fā)展的第二階段，它是流程管理的動態(tài)的管理過程。

第三階段，端對端的流程

端對端的流程，不僅能定義業(yè)務最佳路徑，還要包括實現(xiàn)優(yōu)質高效低成本業(yè)務目標所需要的相關能力，這樣才能保證業(yè)務目標是可實現(xiàn)的。企業(yè)管理追求的并不是局部業(yè)務的最優(yōu)，而是在價值創(chuàng)造和價值傳遞過程中實現(xiàn)業(yè)務的端到端貫通。在業(yè)務貫通的過程中又離不開各個組織之間的“協(xié)同”。

4、華為怎么進行流程分類?

華為屬于一個全流程管理的公司，所有的業(yè)務都基于流程，他們把流程分為了三類：

(1)業(yè)務流程(運作類)

也叫價值創(chuàng)造流程，有四個，包括集成產(chǎn)品開發(fā)，從市場到線索，從線索到回款，從問題到解決，屬于客戶界面的流程。

(2)職能流程(使能類)

使能業(yè)務流程的成功的，包括戰(zhàn)略、交付、供應、采購這些能力，它能夠強化價值創(chuàng)造的效果。

(3)支撐流程(支持類)

屬于平臺類的流程，比如包括人力資源、財經(jīng)等，是提供企業(yè)公共服務的，這是屬于不可或缺的基本能力。

1998年在IBM的幫助下，華為完成了基于公司業(yè)務核心的15個一級流程：

5、華為如何通過流程來解決扯皮問題的?

王占剛介紹兩個核心經(jīng)驗：

(1)明確流程的核心價值

在構建流程的過程中，第一件事要明確流程對于企業(yè)的價值，說明為什么要做這件事，這個流程承擔了什么企業(yè)的職責。比如華為的LTC流程，它的價值定義是：要為企業(yè)生成高質量的合同。這個LTC流程背后，需要四個能力支撐：一是具備強大的商機發(fā)現(xiàn)能力，二根據(jù)企業(yè)有限的資源進行商機合理選擇的能力，三優(yōu)質的流程過程管理能力，四不斷優(yōu)化的迭代的復盤能力。

(2)明確流程有且只有一個ONWER

流程ONWER必須是流程所屬的業(yè)務部門來主責，比如銷服體系來主導銷售流程，財經(jīng)體系來主導財經(jīng)流程，承擔流程建設，流程運營、流程優(yōu)化的責任。

職能部門與流程之間的交互后，如何解決責權利沖突問題?這里提出一個概念，叫做流程集成。比如市場向研發(fā)提客戶需求，通過需求流程來傳遞給研發(fā)，研發(fā)對于需求的承諾，也會通過需求流程傳遞回市場，這個傳遞的點，叫做集成點，在集成點上，會明確雙方各自的職責、分工與協(xié)同機制、質量要求等。再具體的說，比如項目中的客戶需求有個明確的要求，就是需求電子流提交到研發(fā)以后，研發(fā)必須在72個小時內(nèi)回復，需求是否被接納，如果接納了產(chǎn)品什么時候能夠提供，這樣的流程集成，就可以提供企業(yè)的組織運作效率。

二、流程思維的儲備知識

1、流程的本質什么?

我們先來看看大咖怎么說流程。

邁克爾·哈默在他的《超越再造》一書的開篇，就提出了一個重要觀點：“公司走向以流程為中心，它并不創(chuàng)造或發(fā)明它們的流程。因為流程本來就在那里，只是沒有受到相應的尊重和了解。”邁克爾·哈默說，業(yè)務流程就是是把一個或多個輸入轉化為對顧客有價值的輸出的活動。T.H.達文波特說，業(yè)務流程是一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產(chǎn)生特定的輸出。H.J.約翰遜說，業(yè)務流程是把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。A.W.謝爾說，業(yè)務流程是公司以產(chǎn)出產(chǎn)品和服務為目標的一系列連貫的、有序的活動的組合，業(yè)務流程的輸出結果是為內(nèi)部或外部的“客戶”所需的，并為“客戶”所接受的產(chǎn)品或服務。

2、流程的核心要素是什么?

流程核心要素有六個：輸入資源、流程中的若干活動、活動的相互作用(例如串行還是并行、哪個活動先做哪個活動后做，即流程的結構)、輸出結果、顧客、最終流程創(chuàng)造的價值。

3、如何識別業(yè)務關鍵流程?

流程管理的核心在于增值，有沒有“為客戶創(chuàng)造價值”，這是關鍵流程的識別標準。

以下活動的流程都是值得高度重點關注的流程：

(1)客戶可見的活動;

(2)出現(xiàn)問題和投訴最多的活動;

(3)回報率最高的活動;

(4)占用資源量最多的活動;

(5)與核心業(yè)務相關的活動。

另外，可以通過一個矩陣圖，來判斷流程重要度：

(1)流程的增值性

企業(yè)的使命就是創(chuàng)造價值，流程管理的使命是為了更快更好地創(chuàng)造價值。哪些流程在創(chuàng)造價值方面是主力軍，這是衡量流程重要度的一個維度。

(2)流程的獨特性

一個有別于行業(yè)競爭對手且運作良好的流程，必將為企業(yè)創(chuàng)造競爭對手難以復制和超越的客戶價值，越發(fā)揮其獨特性，就越能為企業(yè)創(chuàng)造價值。

4、流程的KPI怎么設定?

流程的KPI的設定，不同于傳統(tǒng)績效管理按照垂直部門維度的目標業(yè)績進行分解，而是沿著“戰(zhàn)略目標—流程體系—關鍵流程—價值與標桿分析—流程KPI—崗位KPI”的路線，面向流程上的最終產(chǎn)出。流程的目標設置必須直指業(yè)務目標本身，比如根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，強調要加強產(chǎn)品一體化管理、進行產(chǎn)品整合、減少產(chǎn)品的SKU數(shù)量。衡量產(chǎn)品管理流程更關注的是產(chǎn)品線結構的合理性，而不是產(chǎn)品上市申請審批效率的提升。

定準目標后，就能比較容易地找出衡量流程好壞的結果性指標，即通過這個流程的運作為企業(yè)帶來的直接業(yè)務效益。與結果性指標相對應，流程同時也有過程性指標，即對于容易出現(xiàn)問題等關鍵流程節(jié)點，可以設置過程監(jiān)測指標。過程性指標更多地應用于過程分析與改進。結果性指標指的是新產(chǎn)品上市目標達成率(或稱新產(chǎn)品上市成功率)，它反映了該流程所對應業(yè)務活動的最終績效目標。

過程性指標包含開發(fā)計劃完成率、上市計劃完成率和平均新產(chǎn)品開發(fā)周期三項指標前兩項指標主要從計劃進度方面來監(jiān)測流程的運作改善情況，而設置“平均新產(chǎn)品開發(fā)周期”這個指標，是用于同行對比，以選擇適合企業(yè)的產(chǎn)品實現(xiàn)策略。

5、面向流程的績效考核怎么做?

在企業(yè)和市場發(fā)展的不同階段，分別有三種績效管理策略和方法：

(1)KPI：適用于操作控制/計劃導向/開拓擴展期，單一、統(tǒng)一的業(yè)務結構。

(2)BSC：適用于戰(zhàn)略控制/計劃與結果相結合/戰(zhàn)略轉型期，一元向多元轉變的業(yè)務結構。

(3)EVA：適用于財務控制/結果導向/行業(yè)成熟期，多元的業(yè)務結構，注重成本管理。

即使在同一個組織內(nèi)，也應根據(jù)實際情況，采取與不同層級相適應的績效管理體系。

在傳統(tǒng)科層制組織，無人對流程負責，目標分解、績效考核、匯報、監(jiān)控一律按部門來分割，最后出現(xiàn)很多績效其實無法與目標對套的難題。流程化組織，核心在于要讓經(jīng)理人習慣于跨部門協(xié)同作戰(zhàn)，把跨崗位協(xié)作辦公視為常態(tài)，因此，考核指標不能再單純的切到部門和個人，而是放在團隊協(xié)同上，把促進跨部門協(xié)作成為可能，從作業(yè)方式到思維方式。

當然，這必定是一個深刻而艱巨的轉變，這也是我們今天分享流程思維的初衷。

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