HRBP從入門到進階全解析

HRBP入門篇

1.HRBP都適合什么樣的企業(yè)?

根據這幾年的觀察和研究，在國內推行HRBP的公司，基本上都主要有這種特征：

第一種是智力密集型的企業(yè)。主要體現在對人才的依存度和重視度比較高，他們愿意在人力資源投入上花很多的精力和資源。最典型的是互聯網公司和科技型公司，他們核心的競爭力都是人才。

第二種是市場化程度比較高，行業(yè)與行業(yè)之間競爭非常激烈。如果是在壟斷型的企業(yè)，比如能源、金融、地產這種公司，他們目前的技術是無法做HRBP模式的。

第三種是業(yè)務多元化的企業(yè)，特別是屬于上升階段的企業(yè)，而且是一種典型的矩陣結構。比如說有業(yè)務線，有區(qū)域線，多線作戰(zhàn)的企業(yè)是非常積極地推行HRBP的。

HRBP適不適合中小型企業(yè)呢?如果三支柱的體系化要完整落地，HRBP當然是有困難。但HRBP落地，并不存在這個問題，因為HRBP是一個關鍵的思維理念，而不是說要去設計一個復雜的模型和能力。如何落地呢?我有一個觀點，關鍵是我們中小型企業(yè)目前的特征，特別是初創(chuàng)型企業(yè)，目標只有一個：活下去!初創(chuàng)型企業(yè)本身都具備這種快速適應變化的基因。在這種企業(yè)里HRBP模式也是為了適應這種變化而生的。所以大家不要害怕初創(chuàng)型企業(yè)HRBP落地會很難，不存在這個問題。另外一個特征是主動去初創(chuàng)型企業(yè)做HR的，本來就是勇氣可嘉，能夠積極擁抱變化，是沒問題的。但是要注意，不是公司設置了HRBP，你做的就是HRBP的工作。很多時候還是拿著HRBP的殼，做的還是HR的工作。因為公司目前的管理成熟度不夠，管理認知也不足，更多還是讓HR做了很多事務型、零碎的工作。這個時候你作為HR的價值是體現出來，更多的是和我們傳統的HR專員的工作基本上沒有區(qū)別。這個時候HRBP其實是偽BP，你還是叫HR或者用現在流行的說法是HRG(Generalist)或者是說HR的assistant，助理型的BP，沒有達到我們目標的BP的工作。是否適合，關鍵得看公司目前對HRBP的理解和定義。

2.國內都什么企業(yè)在用HRBP?

簡單統計一下，國外目前應該超過60%的企業(yè)，特別是500強企業(yè)都在實施BP模式。但是，不一定都叫HRBP，有的企業(yè)叫HRP;在阿里，他們稱為政委，但英文稱謂是HRG;一些別的企業(yè)，有稱為BU的HR;又比如華為，他們可能會叫SHR，有各種叫法。但實際都是BP模式。在海外推行BP模式的占比達60%。

國內可能保守一點，接近30%-40%的高績效企業(yè)在做這個模式。主要的典型畫像是什么?一個是互聯網企業(yè)，像BAT、京東、小米、樂視;另外是科技型公司，華為、聯想、海爾、富士康這種制造型公司，都在2008年之后，陸陸續(xù)續(xù)的采用BP模式。

3.HRBP跟傳統HR有什么區(qū)別?

小編覺得有很多區(qū)別，一句話總結BP跟HR的區(qū)別，核心還是在理念上的區(qū)別。BP一定更關注業(yè)務，貼近業(yè)務，理解業(yè)務，走進業(yè)務，成為業(yè)務搭檔和業(yè)務伙伴，會提倡用戶的思維，結果的思維，產品的思維，這跟我們傳統HR是非常不一樣的。

傳統的HR依然是在做靜態(tài)的職能服務、事務型的工作，管控的思維。大家肯定很難意識到，這個靜態(tài)的職能管理工作和事務型工作，和我們剛剛講到的結果、產品、用戶是什么樣的。我們更關心的是怎么做工作，而HRBP更關注業(yè)務跟業(yè)務之間的狀況是怎么關聯的，業(yè)務下滑是什么原因。

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