知名企業(yè)HRBP技巧盤點

HRBP三問：

如何快速了解公司業(yè)務?如何拉近與業(yè)務的距離?知名公司都在用哪些管理工具?

高段位的HRBP到底是什么樣的呢?

研究了100多家企業(yè)的HRBP實踐案例，整理出最值得學習的9家。看看他們，是如何練就到高段位的：

HRBP如何才能快速了解公司業(yè)務?

HRBP最大的挑戰(zhàn)就是不懂客戶需求、不懂業(yè)務部門在想什么、不懂老板在想什么。而想要解決這些問題，就絕對不能閉門造車，要去主動貼近業(yè)務。

那么如何才能快速了解業(yè)務、抓住組織發(fā)展痛點呢?小編梳理出知名公司常用的3種經(jīng)驗：

騰訊：

各種看+各種聊

提倡“產(chǎn)品思維”的騰訊，在了解公司業(yè)務這方面，也講究邏輯。HRBP建立了充分和立體的四個維度：內(nèi)、外、看、聊。

內(nèi)：”攘外必先安內(nèi)”，首先要深入企業(yè)內(nèi)部。

外：”橫看成嶺側成峰”，從outside-in角度反觀。

看：”看花應不如看葉”，主要有“三看”。

聊：“擒賊先擒王”，從老板開始聊!

總得來說，先從組織內(nèi)外部觀察，然后開始溝通。

1、各種看：

① 看公司離職率

看看這一年到三年公司跑了多少人，然后去分析離職原因?？纯吹降资菃T工覺得錢發(fā)少了，還是他們對公司的業(yè)務、產(chǎn)品沒有信心?就是從人力資源出口往回找問題。

② 看財報和業(yè)務報表

▶ 先通過財報看現(xiàn)金流，看在經(jīng)濟形勢不好的情況下還能支撐多久。如果要去招人，就能預估出是否能支撐人力成本。

▶ 再去關注公司的利潤變化情況。哪些業(yè)務利潤正在增長、哪些已經(jīng)停滯的、哪些可能接下來要砍掉的...... 這意味著HR接下來要做匹配的人力措施，比如裁員或增員。

③ 看SOP和各種制度

要看員工目前是活在哪一種框架下面。同時SOP、制度，也充分體現(xiàn)了老板的價值觀和組織文化，更不能忽視那些不成文的制度。

2、各種聊：

① 先找老板聊，主要關注三個方向：

▶ 戰(zhàn)略方向：公司做什么生意的?

▶ 運營方向：公司怎樣才能發(fā)財?

▶ 管理方向：給大家怎么分錢?

② 找業(yè)務聊，有兩撥人很重要：

▶ 賣東西的：也就是銷售、營銷部門，所有公司都指望他們拿單子。

▶ 做東西的：也就是研發(fā)、技術部門，沒有技術做底子難以建立競爭優(yōu)勢。

③ 找財務和法務聊，這關乎企業(yè)的兩個底線：

1、業(yè)務運營底線：財務得有持續(xù)現(xiàn)金流，遠離持續(xù)虧錢沒有現(xiàn)金流和利潤的企業(yè)。2、企業(yè)管理底線：公司治理走正軌，遠離貪污腐化勾心斗角嚴重的企業(yè)。

④ 跟老黃牛員工聊：

為什么要去訪談這些人呢?因為這些員工往往掙錢少怨氣多，且身上負載著公司企業(yè)和文化潛規(guī)則的解釋權。

公司總會有一些正規(guī)組織和非正規(guī)組織，大部分的非正規(guī)組織都是建立在這些基層人員當中的，愛拉幫結派的都是做了很久但沒有什么發(fā)展的老員工。

阿里、京東、雀巢：

參與業(yè)務會議

這也是很多公司HRBP了解業(yè)務的重要方式。

1、在阿里，參與業(yè)務會議是硬性要求!

阿里HR對業(yè)務的理解是有阿里的企業(yè)文化支撐的。HR要參與到全部業(yè)務會議里面，這個在阿里是硬性要求。但多數(shù)企業(yè)是不能接受的，就算老板接受，業(yè)務的leader也不一定能接受。

2、在京東，這是不成文的規(guī)定。

京東HR參加業(yè)務會議的權限很早就被界定了，所有重大業(yè)務的會議都需要有HRBP參加，這已經(jīng)是京東管理者的習慣。一開始，是HRBP去爭取了這樣的機會;之后HR參加會議給業(yè)務部門提出了相應的建議，所以很多人會覺得有HR在會上才比較踏實。

3、雀巢：更關注在會議中提出質疑

用雀巢HR的話說：HRBP參加業(yè)務會議是很容易的，但僅僅參加還遠遠不夠。

因為參加會議只是一種獲取信息的手段，雀巢HRBP更關注在會議中提出質疑;或者積極參與討論，提出自己的想法和相關建議;又或者業(yè)務提出變化，HRBP 是否能馬上反應到“人”的角度，提出幫助落實戰(zhàn)略的想法。

IBM、英特爾、華為：

輪崗

1、IBM：業(yè)務部門間的輪崗，打造出學習能力超強的HRBP

在IBM，無論什么級別的HRBP都需要具有很強的學習能力，因為IBM企業(yè)本身的特性就是不斷改變，這就導致：HRBP需要不斷地學習，以適應變化。

而在不同業(yè)務單元間的輪崗，恰恰促使HRBP加強了持續(xù)學習能力。

輪崗還能加強HRBP的業(yè)務全局觀。當HRBP對不同業(yè)務部門都進行學習了解后，其對企業(yè)整體的業(yè)務環(huán)境將更有畫面 ，能站在更宏觀的角度系統(tǒng)思考業(yè)務問題。

2、英特爾：不同模塊間的輪崗，培養(yǎng)人力資源整合能力

在說輪崗之前，需要先介紹下英特爾的HRBP層級。

在中國，英特爾的HRBP分為三個層級：

▶ 中國區(qū)的HRD

▶ 各業(yè)務部門(研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門)的HR Manager

▶ 業(yè)務部門內(nèi)各團隊(例如，研發(fā)部門內(nèi)有不同研發(fā)團隊)的HRBP。

HRBP直接向HRM 匯報，HR Manager向中國區(qū)的HRD匯報。

初始階段的HRBP，主要是在崗歷練，鍛煉與業(yè)務建立關系的能力。

下一階段，當業(yè)務部門需要整體解決方案時，英特爾發(fā)現(xiàn)：業(yè)務知識的獲取是較為容易的，反而讓之前負責專項工作的HRBP轉型做整體解決方案需要一個過程，所以人力資源整合的能力更加重要。

因此，英特爾會讓HRBP在COE有6至12個月的輪崗，進而在COE建立自己的關系網(wǎng)，并學會COE的專業(yè)語言。也會讓COE到BP這邊來輪崗，進而雙方會有共同的語言，更有利于溝通。

HRBP如何快速

拉近與業(yè)務的距離?

在HRBP了解了業(yè)務之后，并不是就能順利開展工作了。如果得不到業(yè)務部門的支持和信賴，再好的解決方式或措施也會是無用功。

有了專業(yè)的“硬功夫”，還不能缺少“軟功夫”：

拜耳：

信任公式 T=C+R+I/S

拜耳HRBP是如何跟業(yè)務部門建立合作伙伴關系，達成真正信任的狀態(tài)呢?

建立信任關系依靠一個公式：T=C+R+I/S。T代表信任，信任是由以下因素構成的：

1、C：可信度，指的是能力值不值得別人信

比如作為HRBP，關于人力資源各模塊的知識，包括要涉及的業(yè)務項目，有沒有充分的資質、技能和經(jīng)驗，能夠幫到業(yè)務部門。如果有這個能力，在建立信任的初期是非常有幫助的。

2、R：可靠度，指是不是能夠言行一致

在過往與業(yè)務部門打交道的過程中，是不是坦誠?說到的是不是能夠做到，如果人靠譜，又有足夠的知識、經(jīng)驗和技能，這都是建立信任的加分項。

3、I：是分享度，就是愿不愿意把過去的感受、情緒，還有個人長處、短處去跟業(yè)務部門進行分享，也指親密度夠不夠。

比如，拜耳HR在做信任培訓時，會做了一個特別簡單的練習：

所有在場的人，每個人都說五條自己可以公開的個人信息，同時說五條別人都不知道的信息。

這個分享度，要跟你想建立信任的人為正相關。

4、S：是自我導向，也指自私程度

如果一個HRBP是 自我導向、自我利益為上的人，在信任度上肯定是要被業(yè)務部門打負分的。

阿里：

裸心會

阿里有一句老話：因為信任，所以簡單?？墒窃趺醋屢煌彩碌膯T工、管理層、HR之間，心無芥蒂得完全信任對方?這好像是大家都會遇到，但又束手無策的問題。

于是阿里創(chuàng)新了一個管理機制——裸心會。

它是團隊建立信任非常重要的一個方式，阿里提倡“赤裸相見”，就是大家敞開心扉聊天談事，講講自己是如何成長起來的。只有你了解了對方的故事，你才能真正認識他。

據(jù)說，裸心會的理論來源于喬哈里窗。這是一種關于溝通的技巧和理論，由美國學者喬瑟夫和哈里在20世紀50年代提出來。他們將人際交往劃分為四個區(qū)域：

▶ 開放區(qū)：“自己知道”

▶ 盲目區(qū)：“自己不知”

▶ 隱藏區(qū)：“他人知道”

▶ 未知區(qū)：“他人不知”

喬哈里窗理論認為，真正有效的溝通，只能在開放區(qū)進行。在這一區(qū)域內(nèi)，雙方了解彼此，溝通的信息可以共享，溝通的效果才能令人滿意。

裸心會是以真誠為核心，消除信息不對稱。千萬別弄成催淚會、更不能是批斗會，而是開放坦誠溝通，是相互檢視的真心話大冒險，更是彼此內(nèi)心最深處的碰撞。

最終，都是為了達成高效有利的職場溝通局面。

HRBP如何科學地

為業(yè)務賦能?

答案是兩個字：工具!知名公司HRBP都在用哪些管理工具呢?

華為：

望遠鏡和顯微鏡

華為輪值CEO胡厚崑曾說：“做HRBP要‘眼高手低’。”

指的是：做HRBP，不能僅僅限于“被問題驅動”的這種工作模式。

要去看未來，通過看未來，來解決眼前的問題，這樣眼前問題的解決可能會更加有效一些。即便是為了解決眼前的問題，也要有機制，以防止問題再發(fā)生。

華為HRBP的工作，需要有兩個工具去達到“眼高手低”：

一個是“望遠鏡”，一個是“顯微鏡”。

▶ “望遠鏡”：在IPD流程中，SP(strategy plan)是3-5年規(guī)劃。

從HRBP的角度看，它就是業(yè)務上的望遠鏡，;能夠指導HRBP如何同業(yè)務同步、看到未來將會發(fā)生的事情，把業(yè)務的變化解讀到HR變化中。

▶ “顯微鏡”：在IPD流程中，BP(Annual business plan)是下一年的規(guī)劃。

顯微鏡就是年度BP，從5年看到1年，在這1年里面HRBP要完成哪些工作。

在這兩個工具支撐下，HRBP再來做問題驅動的工作，效果會好更多。

阿里：

六個盒子

六個盒子診斷工具是阿里組織發(fā)展團隊引入的，從阿里云逐步推廣到全集團。用上工具之后，HRBP的工作有了很大的改變。

大多數(shù)HRBP在接手新團隊之后，都是“不管業(yè)務和組織架構怎么變，六個盒子跑一遍。”

業(yè)務怎么樣?

評估一下盒子 一二三(目標、組織、流程);

團隊怎么樣?

評估一下盒子 四五六(激勵、幫助、管理)。

通過這種簡單、系統(tǒng)的工具，HR和管理者之間構建了一個相對統(tǒng)一的管理語言。業(yè)務發(fā)展不順、狀態(tài)低迷的時候，HRBP可以比原來更快速、更有節(jié)奏地了解業(yè)務、組織，開展工作。

以上，是對于知名企業(yè)HRBP技巧的盤點。在專研技巧的同時，也別忘了精進HR專業(yè)。專業(yè)乃立身之本，如果只有技巧沒有專業(yè)，HR業(yè)務伙伴就只能是業(yè)務伙計。

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