為什么員工不滿意HRBP?

調查結果：員工普遍認為 HRBP的表現(xiàn)一般，其中有很大比例的不滿，大多認為服務意識有所欠缺，HRBP 仍然沒有真正結合業(yè)務處理問題，解決問題的效率仍然很低等。

調查數(shù)據(jù)顯示，大家對HRBP 各項工作不滿度比例超過30%，意味著至少3成人員認為HRBP 不僅沒有幫到他們，甚至對他們產生一定的困擾;近5 成人員勉強接受HRBP的工作表現(xiàn)。

另外、問卷調查中，對于開放性問題的回答。問卷中對于 HRBP 的不滿排在前三位的是：第一，不了解業(yè)務，瞎指揮;第二，辦事效率低;第三，溝通障礙。

【HRBP現(xiàn)存問題的清查】

為了搞清楚問題的根源，HR們后續(xù)對接受問卷的調查者進行了個別訪談，又邀約各個部門的管理層和HRBP團隊進行深度溝通?？偨Y目前HRBP在公司存在以下幾個典型問題：

1、HRBP角色不清晰、HR迷失方向。

公司當初推行HRBP主要出于以下目的：一是需要HRBP協(xié)助業(yè)務部門管理者做好員工發(fā)展、人才培養(yǎng)等基礎性人力資源管理工作;二是需要HRBP 在業(yè)務部門執(zhí)行人力資源管理各項政策和制度，或者去監(jiān)督業(yè)務部門的管理者。

這樣不清晰的角色定位，導致HRBP具體落地只是換了個頭銜，跟傳統(tǒng)的HR沒有什么區(qū)別，沒法扮演好業(yè)務合作伙伴這一角色。

5年來，HRBP們一直模仿成功企業(yè)的模式和管理方式，在嘗盡了酸甜苦辣之后，對HRBP模式的先進性有了各種質疑，導致迷失了方向，忘了出發(fā)時的初衷。

小編總結

簡單說，就是一直在模仿，從未有超越，迷失方向，忘記初衷，值得大家思考。

2.HRBP工作內容偏離，未能真正滲透業(yè)務。

業(yè)務部門通常是以業(yè)績?yōu)閷?，管理層對業(yè)務經營工作也是高度重視，但對人力資源管理工作的要求做好服務工作即可。

所以，HRBP 來到業(yè)務部門之后，往往跟普通的HR 角色沒有太大區(qū)別，只要求提供基礎性服務工作，很難參與到業(yè)務經營和戰(zhàn)略規(guī)劃制定過程中。

另外，由于業(yè)務部門在人力資源管理方面一直薄弱，積壓了很多歷史問題， HRBP到任后往往會在需要花費很長的時間解決“歷史遺留問題”，在較長的一段時間內沒有時間和精力參與到業(yè)務工作中。

久而久之，HRBP僅僅是業(yè)務部門的行政人員，壓根無法充當戰(zhàn)略合作伙伴。

小編總結

怎么解決好歷史遺留問題，如何真正參與到業(yè)務經營問題，是HRBP重大課題。

3.總部對HRBP支持力度不足、兩個支柱缺失。

HRBP的有效運轉，需要其他兩個支柱進行支持。HRBP倡導者戴維尤里奇認為，良好運作的HR系統(tǒng)應該具備三個支撐體系：COE(人力資源領域老師)，SSC人力資源共享服務中心)，HRBP(人力資源業(yè)務合作伙伴)。

三個支柱之間需要互相依存，從公司現(xiàn)有的架構圖來看，與之配套的人力資源老師平臺缺失，共享服務中心還處于相對薄弱的階段。

因此，在HRBP 開展工作過程中，公司無法提供足夠的支持，從業(yè)者往往會有力不從心的感覺，造成從業(yè)人員的工作熱情消退，業(yè)務部門對HRBP也越來越失望。

小編總結

HRBP的有效運作，有賴于兩外兩個支柱的支持，或者兩個支柱的工作在HRBP團隊能夠自行消化。

4、缺乏優(yōu)秀的從業(yè)人員、HR不了解業(yè)務，工作沒有章法。

HRBP從業(yè)人員中95%以上的來自人力資源部門，傳統(tǒng)HR在進行轉型時面臨著很多來自外界的挑戰(zhàn)和自身的不足等問題。

最顯著的問題是，HRBP對公司主營業(yè)務不了解，到了業(yè)務部門后，往往容易瞎指揮造成業(yè)務部門排斥，可能還因為對業(yè)務熟悉起來太慢,從而很難被業(yè)務部門認可。

后來公司嘗試從業(yè)務部門選派從事行政方面的管理人員等非人力資源專業(yè)人員，或者直接邀請業(yè)務人員擔任HRBP。不過新的問題接踵而來，出身業(yè)務部門的HRBP由于長期以來在業(yè)務部門共同工作，當人力資源政策制度在業(yè)務部門推行的時候，照樣難以保證有效落地;后者會因為對人力資源領域不熟悉、個人收入受影響等問題，缺乏成為HRBP的內在動力。

另外，由于不同BU的發(fā)展階段、業(yè)務模式不一樣，各有各的人力資源管理方法，在選拔HRBP人員時每個業(yè)務部門的側重點會有所不同，有的面試官在招聘該崗位時，要求非常嚴格，而有的面試官對HRBP 的要求是很低的，甚至低于集團專業(yè)模塊的負責人。那么，HRBP標準的缺失會帶來選擇困難，造成HRBP團隊搭建失敗。

小編總結

關鍵點，一HRBP來源過于單一，二選拔標準不明確，三培養(yǎng)賦能不到位。

【公司HRBP現(xiàn)狀復盤】

公司從2010年開始推行HRBP，設置了相應的HRBP崗位，但是，目前仍處于較初級的業(yè)務BP發(fā)展階段，需要不斷的根據(jù)業(yè)務需要進行調整和優(yōu)化。

集團層面也有人力資源共享服務平臺，但體系不大完善和成熟，沒有專門設立人力資源老師平臺(COE)，這項工作更多的由各個板塊的負責人承擔。

1、BP設立情況

該公司將業(yè)務板塊劃分成四個事業(yè)部，分別是業(yè)務BU,技術BU,運作BU及職能BU。每個BU都設置HRBP。HRBP人員直接向人力資源副總裁匯報。

2、BP人數(shù)配比

公司員工規(guī)模5000 人，目前有10余名HRBP人員支持，基本按照1:500的人員比例進行配置。

更具體的配比，會根據(jù)事業(yè)群的團隊規(guī)模和業(yè)務細分情況來配置。例如業(yè)務BU和運作BU團隊規(guī)模很大，人員數(shù)量均在千人以上，目前配置了3名BP人員與業(yè)務部門進行對接。

3、BP工作方式

HRBP人員一般常駐在業(yè)務部門，主要服務于業(yè)務經理，將業(yè)務部門的各種管理問題反饋到人力資源部，由于目前公司一直沒有組建專門的人力資源老師中心，問題一般反饋到集團總部人事服務平臺或人力資源相關模塊的負責人，由他們提供相應的指導方案。

【問題改善方案】

針對員工不滿意，以及分析出來的問題，從幾個角度去完善之。

一、重新調整人力資源架構

重新架構的人力資源組織結構，相比較現(xiàn)有的人力資源結構，有了很多新的突破。之前的體系中缺少了一架馬車，另外兩架馬車還有點老化，跟不上時代的發(fā)展，新的體系中備齊了三架馬車，對原有的馬車進行了翻新，以全新的面貌來迎接挑戰(zhàn);

二、明確三支柱分工

明確三支柱團隊的角色，確定工作重心，同時工作流程和匯報關系有所調整等。具體表現(xiàn)如下：

1、完善現(xiàn)有人事服務組，更名為HR共享服務中心，主要應對事務性工作。

HR共享中心的完善使人力資源管理者脫離事務性工作，彌補地區(qū)管理水平差異，同時讓集團總部更加貼近業(yè)務一線，及時掌握各子公司人力資源狀況，加強集中管控。

對于各子公司原有人力資源部門可以根據(jù)業(yè)務規(guī)模進行裁撤或精簡，只保留基層人員對接總部HRSSC，和 HRBP一同負責子公司人力資源相關工作，各司其職。

2、組建HR老師中心，為HRBP的工作提供戰(zhàn)略咨詢。

HR老師中心主要負責戰(zhàn)略研究、政策創(chuàng)新、管理工具開發(fā)等，為HRBP提供強大的專業(yè)支持。這一崗位人員必須具備頂尖的專業(yè)知識和豐富的行業(yè)經驗，與HRBP共同協(xié)助業(yè)務解決人力資源問題，為高層管理者提供專業(yè)的戰(zhàn)略意見。

3、重新定位HRBP 角色，明確了HRBP的工作重心。

三、重構HRBP工作流程

重建后的HRBP，在工作流程上較之前有所優(yōu)化，人力老師中心的成立讓HRBP擺脫了之前沒有專業(yè)指導的困境，在一定程度上提高了解決問題的效率，業(yè)務部門對HRBP 工作效率的投訴有所降低。

四、豐富HRBP人員組成

通過借鑒業(yè)界的成功經驗和自身實踐，有三條渠道可以提供源源不斷的人才資源：

1、抽調HR骨干

從人力資源管理團隊中抽調一批HR 到一線做HRBP，她們有著很強的HR 知識和專業(yè)能力，但是對業(yè)務知識不了解，需要公司幫助她們迅速熟悉業(yè)務，組織系統(tǒng)化的培訓和指導。

2、業(yè)務人員轉崗

從業(yè)務部門轉一些管理者做HRBP，這樣會導致業(yè)務人員的減少，通常業(yè)務部門不愿意輸送人才。

這里借鑒標桿公司的成功的經驗，對轉過來的業(yè)務線管理人員，讓他繼續(xù)支撐本產品線，只在本產品線內交叉到另外一個部門做HRBP，比如說服裝產品線A 部門的管理者，繼續(xù)在服裝產品線，但是到服裝產品線B部門做HRBP，這樣業(yè)務部門就有動力輸出優(yōu)秀的管理者做HRBP。

另外一個問題又來了，部門愿意輸送人才，可是管理者本身不樂意，或者有顧慮：擔心收入少了，可能與個人規(guī)劃不一致等。

可以采用一種機制，即鼓勵有人員管理經驗的優(yōu)秀管理者做HRBP，同時承諾在HRBP崗位工作滿2年后，她們可以根據(jù)自身意愿選擇留下來或者回當初的業(yè)務部門，在報酬上也需要合理支付。這種方法在一定程度上吸引優(yōu)秀的管理人員加入，免去她們的后顧之憂，在企業(yè)內有一定的示范效應，更加有利于HRBP 團隊建設。

3、外部人員招聘

通過各種渠道吸引外界優(yōu)秀的HRBP 人員加入，通過內外部結合，可以幫助企業(yè)借鑒成功的經驗，吸收更先進的管理理念。

不過外聘人員需要更長的時間來適應企業(yè)文化和業(yè)務，會存在空降失敗的風險。

五、HRBP能力培養(yǎng)

HRBP能力提升，必須依靠企業(yè)制定成體系的培訓方案來提升，結合公司HRBP基礎來源和現(xiàn)有水平，制定三套方案全面打造出色的HRBP 團隊。

1、業(yè)務體系培訓方案

針對HR出身的人員，第一要素便是讓其在最短的時間內熟悉業(yè)務。由于每個業(yè)務部門主營業(yè)務不同，每個HRBP 需要有針對性的了解所在業(yè)務部門的情況。培訓工作分為兩個步驟：

1)人力資源共享平臺的培訓中心組織開發(fā)一套全面的業(yè)務知識培訓課程，HRBP 全員參加,由集團層面的高管或者各部門的資深管理人員或老師負責進行授課。

2)各個部門會有一定的業(yè)務差異，HRBP 需要深入了解所在部門的業(yè)務情況。由業(yè)務部門負責人或其他相關管理人員組織HRBP 人員培訓，培訓方式采用以下方式：安排與各個部門經理進行訪談;深入到業(yè)務線的關鍵崗位進行體驗、觀察;還可以安排HRBP 與業(yè)務部門一起操作項目，通過參與項目的流程運作幫助HRBP 更貼近業(yè)務。

2、HR專業(yè)知識培訓方案

主要針對業(yè)務出身的HRBP 人員，由于缺乏專業(yè)的HR 知識，企業(yè)需要有針對性的進行系統(tǒng)培養(yǎng)。HR 專業(yè)知識培訓方案由人力資源部進行內部培訓，同時有部分課程委派給相關的培訓機構進行。

3、管理能力和戰(zhàn)略能力提升方案

HRBP人員身處要職，是否能勝任這一崗位，最關鍵的還是人員綜合能力的提升。

公司每年贊助員工攻讀MBA的名額，20萬以下的費用全部由公司承擔。員工可以在每年的3月份提出申請，符合要求的將有機會獲得免費進修的機會。同時企業(yè)每個季度定期舉辦領導力提升方面的課程。

環(huán)球網校小編友情提示：以上是環(huán)球網校HRBP頻道為您整理的為什么員工不滿意HRBP?更多HRBP相關復習資料、模擬試題，請您點擊下面按鈕進入題庫免費下載。