怎樣一句話說清楚HRBP?

Q1：大家為什么都在用HRBP?

原因是傳統(tǒng)的人力資源職能太重，流程太長，效率太低，無法滿足業(yè)務(wù)需求。

Q2：HRBP最大特征是什么?

接地氣!接地氣!接地氣!如果HRBP不下沉一線，跟業(yè)務(wù)并肩作戰(zhàn)，HRBP只是花架子。

Q3：HRBP到底有什么用?

1.對接業(yè)務(wù)：成為業(yè)務(wù)部門與人力資源部門的接口人。

2.解決員工問題：解決員工各種共性和個(gè)性問題。

3.助力管理者：成為業(yè)務(wù)搭檔，幫助管理者成長。

Q4：那些人最適合做HRBP?

一種是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)過來的，二是HR部門最懂業(yè)務(wù)的，比如招聘出身的，能夠拿結(jié)果的HR。

Q5：怎么才能做好一個(gè)HRBP?

關(guān)鍵兩個(gè)特征，一是耐撕，人既親和還皮實(shí)，一是扛造，人既聰明又專業(yè)。

Q6：HRBP在業(yè)務(wù)線要解決所有的問題?

簡單問題自己搞定，復(fù)雜問題，HRBP作為接口人，引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門找到問題終結(jié)者。

Q7：一個(gè)HRBP能支持多少員工?

看BP自身能力和業(yè)務(wù)復(fù)雜度，小BP支持50-80人已忙得不得了，中BP一般支持100-200人，大BP有團(tuán)隊(duì)支撐，500人以上。

Q8：企業(yè)怎么轉(zhuǎn)型HRBP?

大型企業(yè)在業(yè)務(wù)部門直接設(shè)置HRBP崗位，而中型企業(yè)的HR定期派到一線部門蹲點(diǎn)，而小型企業(yè)HR首先具備HRBP意識。

Q9：HRBP有理論支持嗎?

美國密歇根大學(xué)教授戴維尤里奇，1997年著作《人力資源最佳實(shí)務(wù)》提出HRBP理論。

Q10：HRBP怎么發(fā)展起來的?

1997年尤里奇提出理論，2000年世界500強(qiáng)紛紛實(shí)踐，2005年引進(jìn)國內(nèi)，華為是最早吃螃蟹的。

Q11：HRBP和三駕馬車什么關(guān)系?

HRBP在一線作戰(zhàn)，COE在后面做參謀，SSC屬于后勤和通訊保障。

Q12：HRBP模式適合于什么樣的公司?

簡單的說，主要有三個(gè)特征

1.競爭性：公司或核心業(yè)務(wù)處于充分市場競爭領(lǐng)域，比如說部分壟斷性國企、軍工企業(yè)、科研院所、事業(yè)單位、農(nóng)林工礦等類型企業(yè)不太適用，因?yàn)樗麄內(nèi)肆Y源還處于人事階段。

2.增長性：公司核心業(yè)務(wù)快速增長，需要人力資源快速且有效的強(qiáng)力支撐和服務(wù)。如果公司處于孵化期或處于并購重組期不太適用這個(gè)模式，因?yàn)樗麄儗θ肆π枨笠彩翘幱诒容^弱的階段。

3.規(guī)模性：公司從單一業(yè)務(wù)擴(kuò)展多元化經(jīng)營，或開始跨區(qū)域運(yùn)作，組織架構(gòu)趨于矩陣式的事業(yè)部組織，傳統(tǒng)HR模式無法有效滿足，如果公司單一業(yè)務(wù)且沒有分區(qū)域運(yùn)營，采取傳統(tǒng)的人力資源部門支持反而效率是最高的。

Q13：HRBP模式有多少企業(yè)在用?

根據(jù)國內(nèi)國外情況分開說：

1.國外情況：據(jù)HAY GROUP前兩年一項(xiàng)調(diào)查，超過43%的高績效組織(500強(qiáng))推行HRBP模式。

2.國內(nèi)情況：根據(jù)我們這兩年實(shí)地調(diào)研，BAT、華為、聯(lián)想、海爾等標(biāo)桿企業(yè)早早就實(shí)施這種模式，現(xiàn)在既有新興的互聯(lián)網(wǎng)與科技行業(yè)、也有傳統(tǒng)制造業(yè)，并陸續(xù)滲透到房地產(chǎn)、金融行業(yè)等更多傳統(tǒng)行業(yè)。

HRBP在業(yè)務(wù)線具體要做什么?

HRBP主要要兼顧三大類型工作：

1.事務(wù)型工作：需要動手跑腿就能搞定的工作，即便有SSC支撐，在業(yè)務(wù)單元，HRBP總歸還是各種七零八碎的事，比如特殊員工異動手續(xù)辦理。

2.策略型工作：需要動腦和動嘴的工作，需要協(xié)調(diào)關(guān)系運(yùn)作內(nèi)部資源。需要抻一抻想一想，比如一下子要招好幾百人的項(xiàng)目型工作。

3.戰(zhàn)略型工作：需要走心用心的工作，具有一定的前瞻性。比如你去判斷公司和核心業(yè)務(wù)在未來三年到五年要達(dá)到什么樣的目標(biāo)，現(xiàn)在的團(tuán)隊(duì)能力、氛圍和價(jià)值觀如何去匹配。

Q14：HRBP到底跟誰匯報(bào)?

不同架構(gòu)不同企業(yè)的管理文化千差萬別，主要的匯報(bào)路徑：

1.業(yè)務(wù)線匯報(bào)：一般情況，如果是區(qū)域型HRBP，跟區(qū)域老大匯報(bào)，如果是業(yè)務(wù)線HRBP，往往跟事業(yè)部老大匯報(bào)。

2.人力線匯報(bào)：屬于HR體系垂直匯報(bào)線，小HRBP跟大HRBP匯報(bào)，大HRBP向區(qū)域/總部HRVP匯報(bào)。

3.雙線或多線：跟HR體系在公司歷史沿革有關(guān)，比如新成立、重組并購的業(yè)務(wù)單元，可能有業(yè)務(wù)線、區(qū)域線、專業(yè)線交叉混合的。

Q15：HRBP怎么才算跟業(yè)務(wù)部門真正對接?

需要在四個(gè)地方無縫對接：

1.目標(biāo)體系：HRBP在業(yè)務(wù)部門的核心作用是什么，具體體現(xiàn)就是HRBP要不要背業(yè)績指標(biāo)，自帶的人力資源指標(biāo)是什么樣的?

2.匯報(bào)關(guān)系：HRBP和業(yè)務(wù)搭檔是什么關(guān)系，是制衡關(guān)系還是依附關(guān)系?HRBP最終是向事業(yè)部總經(jīng)理匯報(bào)還是HRVP匯報(bào)?

3.工作流程：屬于人力資源問題HRBP直接解決，屬于業(yè)務(wù)問題的業(yè)務(wù)經(jīng)理解決，交叉領(lǐng)域的到底怎么解決，協(xié)商不一致怎么辦?

4.信息系統(tǒng)：HRBP要深入業(yè)務(wù)要介入核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，反過來，業(yè)務(wù)線也要掌握更多人力資源信息，兩個(gè)信息系統(tǒng)的對接和權(quán)限調(diào)整也是要考慮的。

Q16：HRBP落地的最佳姿勢是什么?

有幾個(gè)關(guān)鍵步驟：

1.土壤分析：都是種水稻，南方可以種兩季，而東北只能種一季。HRBP模式在大型企業(yè)和中小企業(yè)、在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)和傳統(tǒng)家族企業(yè)模式自然不同。

2.看準(zhǔn)節(jié)氣：都是種棉花，華中地區(qū)“清明前，好種棉”，蘇浙皖一帶是“要穿棉，棉花種在立夏前”。HRBP在企業(yè)推行要挑好時(shí)候，太早容易夭折，太晚趕不上趟。

3.精選種子：好的雜交種子自己孵化不出來，常規(guī)種子產(chǎn)量太低。因此，HRBP“種子”也要來自更多非HR出身的伙伴，還有來自外部的標(biāo)桿公司，僅靠現(xiàn)有HR團(tuán)隊(duì)近親繁殖出不來好的BP種子的。

4.翻土播種：翻土能讓土壤松軟，保持透氣性，雨水容易保留在土壤里，便于種子扎根和發(fā)芽拱出地面。HRBP要企業(yè)在“播種”前松土，純靠HR自身野蠻生長，基本都是失敗告終。

Q17：HRBP落地常見痛點(diǎn)是什么?

有三個(gè)典型痛點(diǎn)：

1.信任度不足：很多業(yè)務(wù)部門對HRBP，有一種觀望或者提防的心態(tài)，這個(gè)痛點(diǎn)很痛，短期內(nèi)還不太好突破。

2.目標(biāo)不清晰：HRBP的工作目標(biāo)不應(yīng)該只是服務(wù)型的，但大部分的HR卻一直從事的是事務(wù)型工作HRBP如何從服務(wù)BP變成策略性BP，有很多路要走。

3.能力跟不上：HRBP全模塊支撐能力不是一天長出來的，HRBP的能力生成，需要快速找到解決方案。

Q18：國內(nèi)落地成功的HRBP有那些企業(yè)?

值得推薦的有兩家：

一、華為HRBP版本：推薦理由，這是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)外企然后內(nèi)化HRBP最佳范本之一，華為每年在人才管理和人力資源投入比重為國內(nèi)罕見，輸出成果斐然。

二、阿里政委版本：推薦理由，這是國內(nèi)土生土長的HRBP模式代表，從阿里構(gòu)建的商業(yè)模式到企業(yè)文化，到阿里價(jià)值觀到阿里政委體系，都是較多的獨(dú)創(chuàng)性。

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