三支柱體系不健全，HRBP還能玩轉(zhuǎn)嗎?

理論上的“HR三支柱”模式在現(xiàn)實中會遇到各種各樣的約束與挑戰(zhàn)，絕沒有完全相同的公司，因此也絕不可能存在可直接復(fù)制的HR三支柱體系。本文以自身經(jīng)歷為例，分享了其作為一位遠(yuǎn)離總部、服務(wù)于一線運(yùn)營中心的HRBP，在“不健全的三支柱體系環(huán)境”如何踐行HR為業(yè)務(wù)服務(wù)這一定位，以及如何根據(jù)資源約束(支持)條件推動HR部門本身的建設(shè)。

三支柱體系傳入中國應(yīng)該有一二十年了吧，最近這幾年三支柱、HRBP等概念應(yīng)該在HR業(yè)內(nèi)持續(xù)火爆。但縱觀國內(nèi)我們自己的企業(yè)，真正有搭建完善的三支柱體系者卻屈指可數(shù)。當(dāng)下，很多企業(yè)都非?？释罱ㄈеw系，尤其是渴望設(shè)置HRBP角色。為了讓HR職能更迅速的凸顯價值，三支柱還沒想明白怎么弄，就先把HRBP扔出去了。可能在老板或HR高管眼中，HR唯有冠上“業(yè)務(wù)伙伴”這個title才能有力的證明自己存在的必要與價值。而HR從業(yè)者們，要么在自嗨的做著換湯不換藥的事務(wù)型工作，要么就會抱怨老板太急、HR領(lǐng)導(dǎo)太虛，輾轉(zhuǎn)于各個不同的企業(yè)，渴望有所突破，其實枉然。

去年有幸參加過康至軍老師HRBP關(guān)鍵思維的課程，深度認(rèn)同康老師說的一句話：“可能老板永遠(yuǎn)都是對的”。

老板永遠(yuǎn)是企業(yè)里最直接面對市場、承受經(jīng)營壓力的人，急于求成更是為了搶占市場先機(jī)、變革組織推動發(fā)展，很多企業(yè)都是一邊在組裝著賽車，一邊已參與賽車了，這樣的一種組織形態(tài)下，我們很難苛求HR體系的完善性。

那么在面對不健全的三支柱體系環(huán)境時，HRBP還能存在嗎?該如何生存與發(fā)展?以我多年HR工作實踐與學(xué)習(xí)，及目前工作中BP體系建設(shè)經(jīng)驗的總結(jié)，與大家分享下我的一些理解。

一、三支柱模型的內(nèi)在有什么特征?

按我個人的理解，HR職能的架構(gòu)如何設(shè)置只是形式，關(guān)鍵是要先想清楚職能的價值在哪里，如何做能更有效的發(fā)揮HR應(yīng)有的價值，這是我們每個HR管理者必須要思考清楚的點(diǎn)。深入去思考三支柱這個模型，我們會發(fā)現(xiàn)其實內(nèi)含很多邏輯與關(guān)聯(lián)性。

例如，如果沒有SSC，則難以整合基礎(chǔ)性、共性的HR工作，它的存在為HRBP、COE角色的設(shè)置及其工作的聚焦提供了前提與支撐。而SSC又不僅僅只是一個服務(wù)或事務(wù)中心，它會接觸大量的員工基礎(chǔ)信息及工作行為信息，通過大數(shù)據(jù)分析，也可以輸出更有價值的成果，進(jìn)而影響著HRBP、COE角色的發(fā)揮。

例如，HRBP作為HR團(tuán)隊配置于各業(yè)務(wù)的客戶經(jīng)理，既不能讓業(yè)務(wù)給自己貼上行政助手的標(biāo)簽，更不能被當(dāng)成總部派來的臥底或特務(wù)而被邊緣化，立場、原則、價值點(diǎn)非常難平衡與把握，這時既需要SSC提供高效的基礎(chǔ)服務(wù)與交付，還需要COE主動關(guān)注并給予資源支持，方能讓HRBP聚焦價值點(diǎn)而證明自己。

三支柱模型的三類角色間，有互相依賴、互相支撐、互相制約的強(qiáng)關(guān)聯(lián)關(guān)系。而這些邏輯及關(guān)聯(lián)中，能給到我們HR從業(yè)者的，不僅僅是架構(gòu)的搭建方法，還有就是從中我們能看到HR工作的本質(zhì)或規(guī)律。即使是在不完善的體系中，我們也要非常清楚自身工作的目標(biāo)及價值導(dǎo)向，而在企業(yè)的每個組織單元中，在不同的環(huán)境、時刻下，我們可以用類似三支柱的哪種角色思維模式來指導(dǎo)工作，又該如何切換、靈活調(diào)整，或許應(yīng)該是這套模型能給到我們的更大的幫助。

二、不健全的三支柱體系下，

HRBP可以如何建設(shè)?

此篇章我會以在目前這家金融企業(yè)的實踐為例，跟大家分享過程中我的一些做法。分享之前，先鋪墊一些有關(guān)公司及我所在團(tuán)隊的介紹，便于后續(xù)的理解：

① 公司屬于民營消費(fèi)金融企業(yè)，總部在一線沿海城市，13年底成立;

② 與國內(nèi)地方銀行有戰(zhàn)略合作，因此初期資金實力雄厚，市場的開拓速度非常快，公司總?cè)藬?shù)在2015年初(我加入的時間)就達(dá)到了兩萬多人，全國的線下銷售團(tuán)隊人數(shù)最多，其次就是提供整體性服務(wù)、運(yùn)營支持的運(yùn)營中心;

③ 2015年初按公司發(fā)展戰(zhàn)略，在X市籌建第二運(yùn)營中心(第一運(yùn)營中心在總部，400多人)，而我當(dāng)時加入這個團(tuán)隊，擔(dān)任X市運(yùn)營中心HRBP，負(fù)責(zé)這個業(yè)務(wù)中心的HR工作;

④ 加入初期，公司的HR體系現(xiàn)狀就是，HR副總裁力推三支柱，總部設(shè)置COE、SSC團(tuán)隊，各業(yè)務(wù)線、區(qū)域公司配置HRBP團(tuán)隊，但因銷售團(tuán)隊遍布全國，發(fā)展太快，總部COE、SSC基本圍繞著銷售業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)，對于X市運(yùn)營中心的關(guān)注非常有限。

⑤ 我加入時個人環(huán)境：X市運(yùn)營中心亟待團(tuán)隊組建，HR團(tuán)隊只有1個專員，我的leader在總部，能給予的直接幫助有限，但非常難得的是給予了足夠的信任與放權(quán)(這也是后續(xù)我能嘗試很多事情的重要前提)。

在這樣一個環(huán)境下，我大概用了1-2年時間，組建了一個較為特別的HRBP團(tuán)隊，過程中也包含著我對三支柱、HRBP的很多理解，提幾點(diǎn)與大家分享。

1、初期：做好關(guān)鍵性服務(wù)，贏得信任基礎(chǔ)。

最初大半年時間，屬于X市業(yè)務(wù)團(tuán)隊快速組建期，但整體的HR流程、制度都不完善，因此我給自己及X市HR團(tuán)隊制定的工作策略非常明確：夯實基礎(chǔ)。一方面必須做好基礎(chǔ)性的人事服務(wù)工作，建立或完善基礎(chǔ)工作流程及規(guī)則;另一方面，就是基于業(yè)務(wù)最迫切的人力需求——招聘，做了適度的拔高：“人才供應(yīng)”。這兩項工作的發(fā)力，很快就展現(xiàn)差異及效果，獲得了總部更多肯定與信任，為后期我們轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)部門HRBP奠定了信任基礎(chǔ)。

這個階段總結(jié)來說：創(chuàng)業(yè)型團(tuán)隊的初期，都普遍伴隨著組織的快速擴(kuò)充，不論是HRBP也好，還是職能型HR也好，一定要將重心放在支撐業(yè)務(wù)快速發(fā)展這個點(diǎn)上，但又不能僅僅只是被動的做業(yè)務(wù)需求承接。要非常清楚當(dāng)下的高效執(zhí)行與交付，除了要贏得當(dāng)下，更多是為了后期HRBP核心價值的產(chǎn)出、HR整體職能的搭建而做著準(zhǔn)備，這一步必須勝，否則根本不可能繼續(xù)。

2、中期：靠天靠地不如靠自己

15年年中時，我就在琢磨該如何去彰顯我HRBP的核心價值，雖然業(yè)務(wù)的聲音是“你們能把人招到，服務(wù)做好，我們就滿意了”，但我心中非常清楚那不是我們想要追求的，并且那不是業(yè)務(wù)永恒的訴求，我需要給自己和團(tuán)隊更多發(fā)展性的思考與布局。但當(dāng)時公司整體環(huán)境依然是總部遠(yuǎn)在天邊，完全無暇顧及我們X市運(yùn)營團(tuán)隊，沒有COE、沒有SSC，那我們HRBP該怎么辦?

這個階段有幾點(diǎn)環(huán)境機(jī)遇，一是直接上級很信任我，我提出的擔(dān)憂或發(fā)展方向他很認(rèn)可，另外就是我團(tuán)隊有充足的人力編制。基于此，當(dāng)時我就萌生了一個想法：靠別人不如靠自己，沒有COE、SSC，我們?yōu)槭裁床荒茏砸呀M建?在此之前，我自己有過HRBP體系搭建的經(jīng)驗，也對三支柱一些成功實踐做了學(xué)習(xí)與研究，我覺得可以嘗試去做一下。

(1)迭代思維，先試點(diǎn)、再推廣、持續(xù)更新

2015年下半年時，我自己的團(tuán)隊也由2人快速擴(kuò)充至7人，期間我投入大量時間、精力加速成員的能力提升，為年底HRBP體系的搭建做好準(zhǔn)備。當(dāng)時X市運(yùn)營中心有3大業(yè)務(wù)部門，從業(yè)務(wù)性質(zhì)來看差異也較大，因此我擬定構(gòu)建一個基于X市運(yùn)營中心的小三支柱HR體系分工。其中，我自己擔(dān)任COE角色，而以業(yè)務(wù)部門為單位，分設(shè)部門HRBP(即規(guī)劃3個HRBP團(tuán)隊)，將員工關(guān)系、招聘兩塊業(yè)務(wù)歸入SSC角色(我的整合思路是，將屬于例行、流程化、作業(yè)方法趨同的工作內(nèi)容進(jìn)行整合)。

部門BP體系的推行初期，一方面受限于HR人力情況，另一方面要考慮業(yè)務(wù)接受度，因此并沒有一下子將所有部門都配置HRBP，而是選擇了其中信任基礎(chǔ)最好、業(yè)務(wù)影響力最高的部門做試點(diǎn)，同時我自己制定了一個HRBP工作模型-STOR，目的就是按迭代思維，快速發(fā)布產(chǎn)品，搶奪市場及客戶期望的先機(jī)。

當(dāng)時，我明確制定了試點(diǎn)部門BP的工作策略：

① 先學(xué)習(xí)、先了解、先協(xié)助;

② 以滿足、改善業(yè)務(wù)部門短期、緊急需求為主;

③ 與部門管理者充分協(xié)作，先建立信任，再給予支持與指導(dǎo);

④ 鎖定重點(diǎn)業(yè)務(wù)及領(lǐng)域，從局部著手做到最好。

(2)HRBP的建設(shè)與發(fā)展，永遠(yuǎn)以基礎(chǔ)工作的夯實為前提

在2016年初，我給自己及X市團(tuán)隊制定了年度工作策略(如下圖)，當(dāng)時我的兩個重要思考點(diǎn)：

① BP體系要發(fā)展，必須得有足夠的空間，若基礎(chǔ)性工作例如人力招聘都做不好，業(yè)務(wù)部門根本就不會為你的BP體系去買單，這是1和0的關(guān)系;

② 要提升HR對于整個一級部門的影響力及價值，COE角色就必須得強(qiáng)大。

在這個整體思路的指導(dǎo)下，從2015年底就啟動COE角色的物色，2016年3月開始也陸續(xù)實現(xiàn)關(guān)鍵人員的加入。這一年，首先頂住壓力高效完成招聘任務(wù)，其次梳理并制定了運(yùn)營中心整體的人才發(fā)展框架，并以高度貼合業(yè)務(wù)及組織的現(xiàn)狀，將面向基層管理崗的培養(yǎng)項目大力推出。與此同時，通過對我自己團(tuán)隊成員在各項工作中的表現(xiàn)，識別、選拔具備BP特質(zhì)的人員，逐步配置至各業(yè)務(wù)團(tuán)隊擔(dān)任HRBP。到2016年年中，基本實現(xiàn)在X市各業(yè)務(wù)部門均配置了HRBP角色。當(dāng)然很多人在專業(yè)能力、解決方案能力上還存在差距，但建立了與各業(yè)務(wù)部門的全新協(xié)作模式，改善了組織的溝通效率、提升了對業(yè)務(wù)組織的把脈能力。

整個經(jīng)歷來看，不能算是做的有多么出彩、多么高大上，但有幾點(diǎn)感觸或經(jīng)驗是我最大的收獲：

① 在快速發(fā)展型、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)及組織中，HR不能只是被動執(zhí)行、埋頭做事，也不能好高騖遠(yuǎn)、不顧眼前，必須要著眼當(dāng)下、放眼未來。

② 在不健全的體系環(huán)境下，HR也能自求出路、自謀發(fā)展，沒有什么是不可能，關(guān)鍵在于自己是否可找到突破口。

③ 快速發(fā)展期，迭代思維非常重要，抓住時機(jī)往往比做精致一件事更重要。

④ 對于HR管理者來說，最大的挑戰(zhàn)以及最重要的資源都是自己的團(tuán)隊，團(tuán)隊及人員管理在我看來永遠(yuǎn)是第一要務(wù)。尤其是HRBP的勝任，非一朝一夕，需要天賦，更需要有針對性的給予機(jī)會、創(chuàng)造環(huán)境、輔導(dǎo)激勵。

3、當(dāng)下及未來：夯實基礎(chǔ)、凸顯價值

根據(jù)2016年BP體系的實際運(yùn)作情況，結(jié)合對公司、對整個運(yùn)營中心17年戰(zhàn)略的解讀，我們也相應(yīng)的調(diào)整了HRBP的工作模型—STOR 2.0(如下圖)，整體框架沒有發(fā)生太大變化，但在各個維度調(diào)整了工作方向及側(cè)重點(diǎn)，使之能夠更加高效指引HRBP工作的開展。

2017年開始，公司在歷經(jīng)了3年飛速奔跑后，進(jìn)入了思考期和變革期，在這個環(huán)境下，我們也相應(yīng)的調(diào)整了團(tuán)隊的整體工作策略，仍然將重心持續(xù)聚焦在“夯實基礎(chǔ)”上，同時為了高度協(xié)同組織及業(yè)務(wù)的變化，我也將“凸顯價值”作為我們HRBP全員的核心理念。

對這個階段及未來HRBP發(fā)展的總結(jié)：

1、組織的快速變化中，HRBP貴在能夠緊步跟上業(yè)務(wù)發(fā)展的趨勢，甚至對于組織的理解與判斷，需要HRBP高于業(yè)務(wù)leader，這樣才能確保HRBP的價值能持續(xù)彰顯;

2、不論環(huán)境發(fā)生什么變化，有關(guān)組織的健康、發(fā)展方面的事情永遠(yuǎn)都不會錯，體系的建設(shè)、基礎(chǔ)的夯實是HR始終不可松懈的工作;

3、成為真正勝任的HRBP非常難，既要有顧問的思維及專業(yè)能力、又要有強(qiáng)大的人際處理及影響力、還得熟知業(yè)務(wù)洞悉商業(yè)邏輯，既要有深厚的內(nèi)功、又要有獨(dú)到的功夫技巧。因此，成為一個合格的HRBP需要付出很多，而培養(yǎng)出一個合格的HRBP更需要持續(xù)努力。

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