企業(yè)培訓(xùn)如何賦能業(yè)務(wù)部門，我們?nèi)绾巫龊肏RBP?

當(dāng)培訓(xùn)越做越深入時(shí)，要想對業(yè)務(wù)起到強(qiáng)大的推動(dòng)作用，勢必要走上業(yè)務(wù)解決方案的供應(yīng)者的道路，做一枚真正的HRBP：有著其獨(dú)立性，既懂HR的知識又能理解業(yè)務(wù)，能夠識別業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)，提供針對痛點(diǎn)等解決方案。

一談到企業(yè)培訓(xùn)，大多數(shù)人眼前浮現(xiàn)出來的就是培訓(xùn)老師在講臺上滔滔不絕地說，學(xué)員一個(gè)個(gè)在下面聽得如癡如醉，但聽完后結(jié)束，大家該干嘛還是干嘛，業(yè)績照樣上不去，工作效率照樣提升不了。

于是，大家都覺得培訓(xùn)沒什么用，聽一場培訓(xùn)的時(shí)間還不如我拿去聯(lián)系一個(gè)客戶，說不定還能成交一單。領(lǐng)導(dǎo)也覺得培訓(xùn)對業(yè)務(wù)起不到支撐作用，不是自己想要的那種培訓(xùn)。最后導(dǎo)致學(xué)員不滿意，領(lǐng)導(dǎo)也不滿意。

還有一種情況就是企業(yè)內(nèi)部沒有培訓(xùn)，尤其是對于創(chuàng)業(yè)性公司，培訓(xùn)只是一個(gè)成本部門所以往往不會設(shè)立培訓(xùn)部，而是找一些業(yè)務(wù)做得好的充當(dāng)培訓(xùn)者的角色，在企業(yè)內(nèi)部給員工講心得，這樣的培訓(xùn)往往是零散的、不系統(tǒng)化，不適合大眾化又浪費(fèi)時(shí)間。

這種情況就會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部員工成長慢，最終因?yàn)樵谄髽I(yè)學(xué)不到系統(tǒng)化的知識而紛紛辭職。

以上兩種情況是企業(yè)培訓(xùn)常出現(xiàn)的兩種狀態(tài)。那么，為何會出現(xiàn)這些情況?如何解決?如何做充分發(fā)揮培訓(xùn)的作用，做真正的HRBP?請繼續(xù)看下去~~

造成以上情況，有兩方面原因

1 培訓(xùn)管理者沒有真正了解培訓(xùn)的需求

從學(xué)員需求出發(fā)

培訓(xùn)管理者在組織一堂培訓(xùn)之前，需要對學(xué)員的培訓(xùn)需求進(jìn)行調(diào)研，明確學(xué)員希望得到什么培訓(xùn)，然后再去對學(xué)員的這些訴求進(jìn)行調(diào)研，針對于這些訴求培訓(xùn)管理者要去分析訴求是不是合理、這些訴求對支撐業(yè)務(wù)是否有相關(guān)性、是緊急重要需求還是重要不緊急需求。根據(jù)這些分析，將需求納入到培訓(xùn)計(jì)劃中，組織培訓(xùn)老師進(jìn)行課程開發(fā)，然后進(jìn)行課程實(shí)施。實(shí)施后進(jìn)行課程評估，一般來說，多數(shù)采用的是柯氏四級培訓(xùn)評估模型。這每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要專業(yè)化的方法進(jìn)行，從需求調(diào)研、需求評估、課程開發(fā)、課程實(shí)施、培訓(xùn)評估，通過這一系統(tǒng)的方法去確保培訓(xùn)是扣緊業(yè)務(wù)需求與學(xué)員需求的。

從戰(zhàn)略出發(fā)：

培訓(xùn)除了從學(xué)員出發(fā)外，還需要從公司的戰(zhàn)略層面出發(fā)。通常而言，企業(yè)中崗位的職責(zé)和架構(gòu)每一年都會發(fā)生改變。這些都是基于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，培訓(xùn)不能做到一勞永逸，即使是新員工入職培訓(xùn)也不可能一招鮮吃遍天，所以分析以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的能力需求就變得非常重要了。由于不同發(fā)展階段、不同崗位層級的員工在能力要求上存在差異，因此我們需要根據(jù)不同發(fā)展階段、崗位層級的要求差異，逐一劃分每個(gè)層級市場人員應(yīng)具備哪些相應(yīng)能力，這樣不同層級人員的能力就會呈現(xiàn)出層次性和連續(xù)性了，那么培訓(xùn)就更加體系化了。首先我們必須明確在企業(yè)內(nèi)部有著相同工作性質(zhì)、相似工作能力要求的崗位集結(jié)起來，組成一個(gè)團(tuán)體，我們稱為崗位族。接下來按照培訓(xùn)的類別劃分為知識類、技能類、素養(yǎng)類及管理類，結(jié)合戰(zhàn)略、職業(yè)發(fā)展、崗位素質(zhì)模型及說明，形成二維矩陣框架。這樣，一個(gè)非?；A(chǔ)的方向性框架就算形成了。

我們可以從框架中看到不同崗位族對應(yīng)知識、技能、素養(yǎng)、管理類培訓(xùn)課程體系的情況。當(dāng)然進(jìn)行這種培訓(xùn)的前提是公司戰(zhàn)略明確，崗位任職資格明確，員工的職業(yè)發(fā)展通道明確。當(dāng)員工的職業(yè)發(fā)展通道明確后，員工的學(xué)習(xí)通道就會打通。但這種培訓(xùn)的前提是，企業(yè)內(nèi)部管理有了一定規(guī)范性。通過這樣一種從公司戰(zhàn)略出發(fā)分析培訓(xùn)需求，制作培訓(xùn)計(jì)劃能夠很好地去推動(dòng)公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，自然就能獲得領(lǐng)導(dǎo)的滿意。因此，當(dāng)我們的培訓(xùn)從學(xué)員需求出發(fā)結(jié)合公司戰(zhàn)略，制作出來的培訓(xùn)計(jì)劃、進(jìn)行的培訓(xùn)組織與實(shí)施自然就很少會出現(xiàn)第一種情況。

2 學(xué)員本身素質(zhì)能力不強(qiáng)

應(yīng)屆畢業(yè)生中流傳著這樣一句話：如果你想畢業(yè)后飛速成長，那么請投身咨詢行業(yè)，請投身投行吧。對于很多應(yīng)屆畢業(yè)生來說，一畢業(yè)就進(jìn)入咨詢行業(yè)與投行就意味著在以別人十倍的速度在成長。但這只是你看到的一面而已，另一面是你沒有想過的這些行業(yè)面試的嚴(yán)格，層層面試，嚴(yán)格挑選，被挑選進(jìn)入的人的素質(zhì)就甩同屆的人幾條街。因?yàn)楦咚刭|(zhì)的人培訓(xùn)起來非?？?，潛力也無限。培訓(xùn)也是同樣的道理，素質(zhì)能力不強(qiáng)的人，給予再多的培訓(xùn)也無濟(jì)于事。因?yàn)樗砷L慢，思考少，不擅于學(xué)，培訓(xùn)管理者在培訓(xùn)的時(shí)候就會非常困難，即使是一堂非常實(shí)用的課程，學(xué)員聽了也起不到任何作用。而一個(gè)企業(yè)人員的整體素質(zhì)是與企業(yè)薪資水平掛勾的，在大程度上薪資水平?jīng)Q定了一個(gè)企業(yè)的整體素質(zhì)，這是培訓(xùn)管理者無法改變的，需要的是人力資源招聘專員在同等薪資水平下招聘到更優(yōu)秀一點(diǎn)的人，這也是招聘專員能力的體現(xiàn)。這種情況往往出現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司，因?yàn)閯?chuàng)業(yè)公司難以吸引優(yōu)秀的人才，同時(shí)整體的薪酬福利與大企業(yè)難以抗衡。創(chuàng)業(yè)公司要想發(fā)展就必須引進(jìn)優(yōu)秀的人才，否則公司在發(fā)展的過程中就會出現(xiàn)人才荒，出現(xiàn)未來的管理風(fēng)險(xiǎn)。

所謂的未來的管理風(fēng)險(xiǎn)，就是在企業(yè)采用了一種制度與策略，當(dāng)時(shí)沒什么問題，但這些東西為未來埋下了一種隱患，這種隱患會隨著時(shí)間的推移慢慢地暴露出來，最后問題纏身。而這種情況如果想通過培訓(xùn)解決人才荒的問題是微乎其微的。

培訓(xùn)體系搭建還是關(guān)鍵業(yè)務(wù)、關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)

很多做培訓(xùn)的職業(yè)經(jīng)理人在進(jìn)入一個(gè)企業(yè)的時(shí)候，首先會糾結(jié)于這樣一件事情——我到底是該在這個(gè)企業(yè)把整個(gè)的培訓(xùn)體系做起來，還是只做關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)?其實(shí)這主要取決于公司階段性需求與領(lǐng)導(dǎo)對于培訓(xùn)的訴求與定位。

成熟型公司：

對于成熟性公司來說，無論是從任職資格還是職業(yè)發(fā)展通道都相對來說比較完善，所以在這種企業(yè)，培訓(xùn)體系的搭建就是公司的需求。員工的學(xué)習(xí)通道、員工的成長路徑都有相應(yīng)的規(guī)劃，除此之外培訓(xùn)還要承擔(dān)企業(yè)文化的傳播。在這種情況下，企業(yè)內(nèi)訓(xùn)都是在整個(gè)培訓(xùn)體系規(guī)劃下進(jìn)行的。新員工入職培訓(xùn)、崗前培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗培訓(xùn)、員工晉升培訓(xùn)，內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍的搭建，所有的培訓(xùn)都按照步驟一步一步來，遵循一套良好的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制。也正是有一套培訓(xùn)機(jī)制在運(yùn)轉(zhuǎn)，從而保障了培訓(xùn)的高效性、科學(xué)性、循序漸進(jìn)性。為什么會說循序漸進(jìn)性呢，這其實(shí)是培訓(xùn)管理者很少會公開說明的問題，一個(gè)企業(yè)的培訓(xùn)不是說你把一個(gè)員工培訓(xùn)得非常厲害，就是好的。企業(yè)培訓(xùn)需要的是在針對于不同崗位，培訓(xùn)員工在這個(gè)崗位上應(yīng)該具備的知識與技能，比如說一個(gè)市場人員，就應(yīng)該培訓(xùn)他做市場所具備的知識與技能，而不應(yīng)該去培訓(xùn)他做管理者應(yīng)該具備的知識與技能。因?yàn)橐坏┡嘤?xùn)了他做管理者應(yīng)該具備的技能那么他就很難安心去做市場工作，整天思考的就是做管理，就導(dǎo)致人浮于事，不踏實(shí)做事。

但這不是說不培訓(xùn)員工管理知識，而是要從一個(gè)普通員工中經(jīng)過選拔，選拔出一些儲備人才，培訓(xùn)其管理知識，讓其擔(dān)任管理者的角色。再者，如果說培訓(xùn)讓整個(gè)企業(yè)的員工素質(zhì)大大提升后，如果說企業(yè)的薪酬制度跟不上培訓(xùn)的節(jié)奏，那將會導(dǎo)致一大批員工離職，畢竟翅膀硬了，不給我吃的，可以飛了。這其實(shí)也是為什么企業(yè)需要建立學(xué)習(xí)通道的一個(gè)原因。結(jié)合人力資源把控整個(gè)公司培訓(xùn)的進(jìn)程與效果是一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，也是一個(gè)考驗(yàn)。在此種情況下，一個(gè)良好的培訓(xùn)運(yùn)作體系是企業(yè)高穩(wěn)運(yùn)行與人才梯隊(duì)建設(shè)的保障。

成長型公司：

成長型企業(yè)尤其是創(chuàng)業(yè)型公司，打造培訓(xùn)體系就有點(diǎn)像用寶馬車送快遞，浪費(fèi)成本又不靈活。對于成長性企業(yè)，公司一切以盈利為目的，或者說得更難聽一點(diǎn)，就是以活下去為主要目的。創(chuàng)業(yè)公司戰(zhàn)略時(shí)常調(diào)整，公司人力資源管理存在很多不規(guī)范，任職資格沒有，職業(yè)發(fā)展通道不明晰，趕鴨子上架特別明顯，這是每一個(gè)成長型公司都存在的問題。培訓(xùn)要想在企業(yè)里面發(fā)揮其作用，針對的應(yīng)該是企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵崗位的培訓(xùn)。那什么是關(guān)鍵業(yè)務(wù)關(guān)鍵崗位?很簡單，一個(gè)企業(yè)靠什么業(yè)務(wù)才能活下去就是關(guān)鍵業(yè)務(wù)，而關(guān)鍵業(yè)務(wù)中的關(guān)鍵崗位就是在這條業(yè)務(wù)線上什么崗位最影響業(yè)務(wù)的成敗，這就是關(guān)鍵崗位。比如說，一個(gè)銷售軟件產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)型的傳統(tǒng)軟件公司，那么其關(guān)鍵業(yè)務(wù)就是銷售軟件產(chǎn)品，而決定產(chǎn)品能不能賣出的就是銷售員，那么培訓(xùn)就是要針對銷售部門的銷售員。但一家處于市場開拓期的互聯(lián)網(wǎng)公司，其關(guān)鍵業(yè)務(wù)部就是市場部，但對于關(guān)鍵崗位卻不是市場人員，而應(yīng)該是各地負(fù)責(zé)市場團(tuán)隊(duì)的管理干部。因?yàn)檫@些干部才是影響一個(gè)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)區(qū)域開拓市場成敗的關(guān)鍵，所以其關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位是市場部管理崗位，培訓(xùn)應(yīng)該重點(diǎn)針對這些崗位。

在成長型企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)實(shí)施時(shí)，很多培訓(xùn)管理者會遇到這樣一個(gè)問題：業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人對培訓(xùn)寄托很大的希望，希望通過培訓(xùn)解決業(yè)績問題，一旦培訓(xùn)管理對業(yè)務(wù)部門的人進(jìn)行了培訓(xùn)，但業(yè)務(wù)部門的業(yè)績依舊沒見增長，就把責(zé)任歸咎于培訓(xùn)沒有效果。對于很多剛走上管理崗位的人常會抱有此觀點(diǎn)，因?yàn)槠鋵ε嘤?xùn)不了解或者不知道怎么發(fā)揮培訓(xùn)的作用。然而，第一，培訓(xùn)不是立竿見影的東西，知識的傳授與使用是循序漸進(jìn)的;第二，業(yè)務(wù)部門的業(yè)績增長是綜合因素的導(dǎo)致的，其最大的因素是團(tuán)隊(duì)的管理與團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)。試想下，如果一場培訓(xùn)能夠讓業(yè)績增長，那么業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人就不需要了。所以在成長型公司，培訓(xùn)主要要針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)的關(guān)鍵崗位去進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)在公司的高層領(lǐng)導(dǎo)要科學(xué)性地看待培訓(xùn)，發(fā)揮培訓(xùn)的作用。

解決方案供應(yīng)者，內(nèi)部業(yè)務(wù)咨詢顧問，做真正的HRBP

培訓(xùn)是屬于人力資源管理六大模塊之一，很大程度上培訓(xùn)是在人力資源的統(tǒng)籌下去運(yùn)作的。當(dāng)培訓(xùn)越做越深入時(shí)，要想對業(yè)務(wù)起到強(qiáng)大的推動(dòng)作用，勢必要走上業(yè)務(wù)解決方案的供應(yīng)者的道路，而這就是現(xiàn)在非常流行的概念HRBP(HR BUSINESS PARTNER)。HRBP又稱為人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，而培訓(xùn)者是最適合做HRBP的人選，因?yàn)樗`屬于人力資源，又是與業(yè)務(wù)部門走得最近的。

但很多人對HRBP的理解是企業(yè)派駐到各個(gè)業(yè)務(wù)或事業(yè)部的人力資源管理者，主要協(xié)助各業(yè)務(wù)單元高層及經(jīng)理在員工發(fā)展、人才發(fā)掘、能力培養(yǎng)等方面的工作。主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)公司的人力資源管理政策體系、制度規(guī)范在各業(yè)務(wù)單元的推行落實(shí)，協(xié)助業(yè)務(wù)單元完善人力資源管理工作，并幫助培養(yǎng)和發(fā)展業(yè)務(wù)單元各級干部的人力資源管理能力。

但其實(shí)HRBP更應(yīng)該叫做HR+BP，他應(yīng)該保持著高度的獨(dú)立性，也不應(yīng)該把自己歸屬于人力資源，或者把其歸屬于業(yè)務(wù)部門。有些企業(yè)為了讓其更深入了解業(yè)務(wù)，于是就把HRBP設(shè)立在業(yè)務(wù)部，歸業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，這種做法很容易導(dǎo)致HRBP失去其提供正確解決方案的獨(dú)立性，礙于業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，其考慮問題將不會站在人力資源地角度去思考，比如說成本控制等問題，最終變成業(yè)務(wù)部門的一個(gè)秘書。反過來歸屬于人力資源，也一樣，礙于人力資源的領(lǐng)導(dǎo)，考慮問題將更加便向人力資源，所以就會導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門的負(fù)責(zé)人覺得你是來阻礙我的，于是HRBP的工作就難以在業(yè)務(wù)部門開展。

所以在我的觀念里，HRBP應(yīng)該是HR&BP，有著其獨(dú)立性。既懂HR的知識又能理解業(yè)務(wù)，能夠識別業(yè)務(wù)部門的痛點(diǎn)，提供針對痛點(diǎn)等解決方案。這個(gè)方案可能是人力資源解決方案，也可以是單純的業(yè)務(wù)解決方案，只要是可以支撐業(yè)務(wù)，但又是符合人力資源科學(xué)的方案。

在很大程度上，我們的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人都是從業(yè)務(wù)出身，所以在走上管理崗位的時(shí)候，對業(yè)績與團(tuán)隊(duì)管理采用一些特殊的解決辦法。而這些解決辦法有可能會給未來造 成管理上的風(fēng)險(xiǎn)。

那么此時(shí)，HRBP這個(gè)角色就發(fā)揮其重要的角色，以他懂的HR知識可以去很好的分析這個(gè)方法的可行性。當(dāng)HRBP根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求給到越來越多科學(xué)性解決方案時(shí)，推動(dòng)著業(yè)務(wù)部門業(yè)績的增長時(shí)。業(yè)務(wù)部門就會變得越來越珍惜你，有任何問題業(yè)務(wù)部門都會找你一起探討，這個(gè)時(shí)候，你成為了名副其實(shí)的企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)咨詢顧問。

當(dāng)然，HRBP除了根據(jù)業(yè)務(wù)部門的需求提供解決方案外，還應(yīng)該主動(dòng)去分析業(yè)務(wù)部門自己都沒發(fā)現(xiàn)的問題并向其提供解決方案。但是，一個(gè)真正好的HRBP是非常難找的，他的綜合素質(zhì)要求特別高，所以對于很多企業(yè)來說，雖然設(shè)立有HRBP這個(gè)崗位，但發(fā)揮其真正價(jià)值的少之又少。

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